「落水狗」產品該淘汰還是留下？如果要留下？該怎麼做？

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2016/06/07
文/ 編輯嚴選
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對企業來說，『資源不足』對新產品專案的成功與否絕對是個關鍵，而『落水狗』產品過多就是元兇之一，如果沒有妥善處理，自然會影響既有專案的進行。

對於所有參與過新產品開發專案的PM來說，資源不足（人力、設備、時間、預算）永遠是專案成敗的關鍵因素之一，但如果老板或企業高層主管花些時間詳細檢視一下，應該可以發現資源不是不足，而是被『吃掉』了。

產品組合：BCG 矩陣

BCG 矩陣（Boston Consulting Group Matrix）是在 1970 年由波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）所提出。目的是針對企業的多個不同事業單位（Business Unit）的市場占有率（Relative Market Share）及市場成長性（Industry Growth Rate）進行分析，並加以定位，以作為企業在行銷策略與產品組合之資源分配上的指引和判斷依據。

BCG 矩陣以市場成長性與市場佔有率將企業所有的事業單位部分成四類，分別是明星（Stars）、問題（Question Marks or Problem Children）、金牛（Cash Cows）及落水狗（Dogs）。茲分述如下：

問題事業產品

處於快速成長市場，但相對市占率低。需大量現金，以維持成長所需，但競爭地位低落，無力創造現金，所以現金流量為負數。

明星事業產品

市占率和成長率都高，需大量現金維持營運。市場地位穩固，獲利高。現金流量不大（時多時少），收支大抵平衡。

金牛事業產品

處於低度成長市場，但相對市占率高，可創造健全的現金流動，用以挹注其他發展中的事業。

落水狗事業產品

處於相對市占率低、成長率也低落的市場。通常現金流量不大，開銷不多，但由於獲利也低，所以常會是「錢坑」。

上述所謂的『落水狗』產品指的是—在市場成長率與相對市場佔有率均偏低的情況下”茍延殘喘”的產品，公司可能必須審慎考慮此產品事業的去留，如果沒有理由再繼續維持，則應準備將該產品事業體結束、清算或出售。

三步驟：重新評估『落水狗』產品

但如果該『落水狗』產品事業是公司策略性必須存在的組織時，產品經理該如何面對呢？以筆者之見，須遵循以下三步驟：

第一、回到新產品初始階段

根據美國學者Rogers的創新擴散理論（Diffusion of Innovation Theory），早期採用者（Early adoptors）占全體顧客的13.5%，創新者（Innovators）更少，約占全體消費者的2.5%。這些早期採用的使用者，除了是忠貞的鐵桿粉絲之外，對於產品的優缺點想必是瞭若指掌。

對產品經理來說，回到新產品初始階段，就是要重新檢視『落水狗』的產品是否有哪些功能特色未滿足使用者的利益或是未解決他們的問題？

第二、重新找出該產品的核心價值

賣產品就是在銷售該產品所提供的價值。既然有人在產品初期階段就選擇支持，那也就表示—該產品的某些價值已被少數消費者所接受。但「為何產品沒法讓多數人接受呢？」，學理上，我們將這樣的情況稱之為『鴻溝（Chasm）』。

對產品經理來說，要想跨越『鴻溝』，成為市場主流商品（如：BCG矩陣的明星產品），就必須找出該產品真正的核心價值。

第三、將資源聚焦於核心用戶

一旦產品的核心價值重新定位之後，也就表示公司的業務、行銷團隊也必須了解真正的顧客是誰？該具備的價值主張、銷售話術、行銷工具為何？接下來，公司就必須將相關資源（如：sales guide、white paper、training、research…）聚焦於核心用戶身上。

對產品經理來說，在新產品流程當中，經常會碰到的情況是–沒有效率的專案繼續進行，有機會的專案常因為等不到資源而「餓死」（Starving），舉例來說，十個新產品概念（Product concept）進到流程，並進行開發及上市，但最終可能只有一個產品成功。原因就在於這些公司沒有一套類似「階段關卡」（Stage-Gate）的產品開發流程，以及透過Funnel（漏斗）的方式來進行篩選（Screening）及把關（Gatekeeping）的動作；而是採行所謂Tunnel（隧道）的管理方式，直進直出，不僅消耗太多資源，也可能扼殺了公司重大專案。