多數台灣企業可能都有BD部門，這些部門的特徵通常是：人數很少（可能只有一人）、任務很廣（可能是一個產業的市場開發）、職務不明（有人說BD是Sales、也有人說Marketing、 PR或是PM）。
新事業單位
對產品經理來說，真正的產品創新並非一蹴可幾，而是一點一滴累積而成，關鍵在於：只要能開發出符合顧客用途的產品，就是成功的產品創新。對企業來說，老闆或高階主管的思維必須隨者趨勢變化做出應對之策、持續追求組織變革，唯有不斷地保有改善的心態，才是產品創新的關鍵。
標竿企業之所以會成為標竿，肯定有其成功的理由，但在台灣，我們卻鮮於見到高瞻遠矚的企業能洞察新產品商機，提早布局，套句慣用法：提早布局都不一定確保新產品成功，更何況是缺乏遠見。
如果能夠先行一步蒐集所有利害關係人及高層或老闆的想法，想辦法得到他們的Buy-in，相信在新產品開發的進程上會助益不少。
當市場需求變化越來越快，競爭越來越激烈，技術不斷更新換代，如何根據目標客戶不斷變化的需求提供不斷更新的產品，將成為企業制勝的關鍵。筆者以為：要能達到上述的需求，就端賴於有效建立「產品管理」組織，隨時關注目標客戶，傾聽顧客聲音，並提供滿足市場需要的產品。
多數台灣企業可能都有BD部門，這些部門的特徵通常是：人數很少（可能只有一人）、任務很廣（可能是一個產業的市場開發）、職務不明（有人說BD是Sales、也有人說Marketing、 PR或是PM）。
對產品經理來說，真正的產品創新並非一蹴可幾，而是一點一滴累積而成，關鍵在於：只要能開發出符合顧客用途的產品，就是成功的產品創新。對企業來說，老闆或高階主管的思維必須隨者趨勢變化做出應對之策、持續追求組織變革，唯有不斷地保有改善的心態，才是產品創新的關鍵。
標竿企業之所以會成為標竿，肯定有其成功的理由，但在台灣，我們卻鮮於見到高瞻遠矚的企業能洞察新產品商機，提早布局，套句慣用法：提早布局都不一定確保新產品成功，更何況是缺乏遠見。
如果能夠先行一步蒐集所有利害關係人及高層或老闆的想法，想辦法得到他們的Buy-in，相信在新產品開發的進程上會助益不少。
當市場需求變化越來越快，競爭越來越激烈，技術不斷更新換代，如何根據目標客戶不斷變化的需求提供不斷更新的產品，將成為企業制勝的關鍵。筆者以為：要能達到上述的需求，就端賴於有效建立「產品管理」組織，隨時關注目標客戶，傾聽顧客聲音，並提供滿足市場需要的產品。
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不論現在的你是否因為染疫或是WFH帶來的焦慮與不安，我們都要持續保持正能量的心態，勇敢的去面對人生下一個挑戰。
所謂的Kanban Board（看板儀表板）源自於1963年，主要目的是，控制零件在供應鏈中的流動。
今天大叔要回覆網友的問題是：「產品經理如何建立「產品思維」能力？」
建構陷阱（Build trap）指的是當組織陷入用產出（output）來衡量其成功，而不是用成果（outcome）來衡量的情況。此時組織會聚焦更多在發布和開發功能，更甚於這些所產生的實際價值上。
設計思考是以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可行性。
簡單來說，A/B 測試背後的原理非常簡單：嘗試兩件不同的事情，選出比較好的那一個。
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建構陷阱（Build trap）指的是當組織陷入用產出（output）來衡量其成功，而不是用成果（outcome）來衡量的情況。此時組織會聚焦更多在發布和開發功能，更甚於這些所產生的實際價值上。
設計思考是以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可行性。
簡單來說，A/B 測試背後的原理非常簡單：嘗試兩件不同的事情，選出比較好的那一個。
