本課程的目的，旨在協助學員了解產品路線圖的重要性？如何經由產品路線圖的五大要素：產品願景（Product vision）、業務目標（Objectives）、時限（Timeframe）、主題（Theme）、免責聲明（Disclaimer），並與產品策略保持一致性，俾使公司的產品能讓顧客滿意，進而達成組織的目標。
課程心得
本次內訓的企業為國內知名的化妝品集團業者（三十年的品牌經營，擁有全球700多家門市及超過30萬的會員人數），參與的學員皆為企業內部的中高層主管，除了上述提到的問題之外，其目的只有一個﹘公司該如何導入「產品管理」制度？
本次企業內訓的需求單位是一家傳統B2B食品烘焙業的公司，手上擁有五十多個國外知名品牌，如何藉由數位媒體行銷來協助該公司轉型並提升主管同仁對數位行銷的認知，遂成了本次教育訓練的…
管理大師 Peter Drucker 曾說：「現今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭！」。
在這個經濟不景氣的時代，企業唯有不斷地找出商業模式創新的方法，才能維持市場版圖與競爭優勢。
「新產品開發專案如何做好可行性評估？損益又該如何評估？」 「專案常常碰到臨時插隊的項目，打亂原有進度，造成原專
本次的課程就先從《管理的基本概念》說起，讓學員瞭解管理的理論及主管需具備的技能；接著說明《經營管理怎麼做》及《新手主管的角色與責任》，其中不時地穿插角色扮演的案例練習，讓學員深刻體會執行者與管理者的不同處及基層主管的職責；最後說明《策略管理工具的說明與應用》，讓學員意識到原來當主管不僅要負責管理當下的人、事、物，更要放眼未來、掌握產業的脈動。
本次的課程除了帶給學員新產品開發的基本知識外，更藉由分組討論，練習對個案的觀察及分析能力，讓學員現學現賣，加倍學習的成效。
本次的課程就從「商業模式是什麼？」、「何謂互聯網+商業模式？」及「商業模式金三角」等基本觀念，深入到「商業模式創新的重要性為何？」及「何謂商業模式的三大挑戰、四大徵兆、七大迷思」，並剖析市場上成功企業的商業模式，讓大家可以實際運用在日後的工作上。
根據國外研究調查顯示，有46%的新產品開發預算是付諸流水，此外，也常聽到有人抱怨：「為何老板交付給我產品專案，不是做到一半，就無疾而終；要不然就是失敗收場…」、「公司的產品總是失敗的多，成功的少…」…等言語，不難看出新產品開發這項任務的艱鉅…
「要如何才能成為產品經理？」 「產品經理須要具備哪能力？」 「產品經理與專案經理有何不同？」 這是筆者從事產品
近年因整體經濟環境不佳，科技業的整體成績表現並不樂觀，部份公司宣布減資、裁員…等方式以彌補虧損的新聞時有所聞。
簡單來說，「組合管理」對新產品開發流程來說，就是要做好以下兩件事： 1.Doing the right pro
經過數月與主辦單位的磋商溝通，總算在上周完成了充滿挑戰的艱鉅任務。 為何筆者將此內訓課程形容為既挑戰且艱鉅呢？
雖然已經講授該主題多次，但似乎並未減少課前準備的時間。 依照慣例，筆者都會重新檢視簡報內容—案例是否過時了？最
本次的企業內訓的客戶，雖是台灣目前績優的高科技公司，但近兩年飽受競爭對手不斷進逼，遂開始思考：如何透過商業模式創新，將公司產品服務的未來發展提升至下個里程碑。
新產品開發的確是一門特殊的學問，有人覺得既然稱之為”開發”，那麼應該歸屬於”理工學院”；也有人認為”設計”才是
「上完課之後，才發現電商經營和實體差別很大！」 「看了老師舉的案例，原來冷冰冰的產品也需要經營電商！」 「原本
每次課程當中，筆者除了搭配案例說明讓學員能更容易理解較艱澀的內容之外，還會嘗試丟出一些問題讓大家思考…也許有正
本期的學員創了兩項紀錄，第一是，上課人數新高！其次是，重聽人數也是新高！報名人數增加，一方面可能是因為剛過了農
本課程的目的，旨在協助學員了解產品路線圖的重要性？如何經由產品路線圖的五大要素：產品願景（Product vision）、業務目標（Objectives）、時限（Timeframe）、主題（Theme）、免責聲明（Disclaimer），並與產品策略保持一致性，俾使公司的產品能讓顧客滿意，進而達成組織的目標。
本次內訓的企業為國內知名的化妝品集團業者（三十年的品牌經營，擁有全球700多家門市及超過30萬的會員人數），參與的學員皆為企業內部的中高層主管，除了上述提到的問題之外，其目的只有一個﹘公司該如何導入「產品管理」制度？
本次企業內訓的需求單位是一家傳統B2B食品烘焙業的公司，手上擁有五十多個國外知名品牌，如何藉由數位媒體行銷來協助該公司轉型並提升主管同仁對數位行銷的認知，遂成了本次教育訓練的…
管理大師 Peter Drucker 曾說：「現今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭！」。
在這個經濟不景氣的時代，企業唯有不斷地找出商業模式創新的方法，才能維持市場版圖與競爭優勢。
「新產品開發專案如何做好可行性評估？損益又該如何評估？」 「專案常常碰到臨時插隊的項目，打亂原有進度，造成原專
本次的課程就先從《管理的基本概念》說起，讓學員瞭解管理的理論及主管需具備的技能；接著說明《經營管理怎麼做》及《新手主管的角色與責任》，其中不時地穿插角色扮演的案例練習，讓學員深刻體會執行者與管理者的不同處及基層主管的職責；最後說明《策略管理工具的說明與應用》，讓學員意識到原來當主管不僅要負責管理當下的人、事、物，更要放眼未來、掌握產業的脈動。
本次的課程除了帶給學員新產品開發的基本知識外，更藉由分組討論，練習對個案的觀察及分析能力，讓學員現學現賣，加倍學習的成效。
本次的課程就從「商業模式是什麼？」、「何謂互聯網+商業模式？」及「商業模式金三角」等基本觀念，深入到「商業模式創新的重要性為何？」及「何謂商業模式的三大挑戰、四大徵兆、七大迷思」，並剖析市場上成功企業的商業模式，讓大家可以實際運用在日後的工作上。
根據國外研究調查顯示，有46%的新產品開發預算是付諸流水，此外，也常聽到有人抱怨：「為何老板交付給我產品專案，不是做到一半，就無疾而終；要不然就是失敗收場…」、「公司的產品總是失敗的多，成功的少…」…等言語，不難看出新產品開發這項任務的艱鉅…
「要如何才能成為產品經理？」 「產品經理須要具備哪能力？」 「產品經理與專案經理有何不同？」 這是筆者從事產品
近年因整體經濟環境不佳，科技業的整體成績表現並不樂觀，部份公司宣布減資、裁員…等方式以彌補虧損的新聞時有所聞。
簡單來說，「組合管理」對新產品開發流程來說，就是要做好以下兩件事： 1.Doing the right pro
經過數月與主辦單位的磋商溝通，總算在上周完成了充滿挑戰的艱鉅任務。 為何筆者將此內訓課程形容為既挑戰且艱鉅呢？
雖然已經講授該主題多次，但似乎並未減少課前準備的時間。 依照慣例，筆者都會重新檢視簡報內容—案例是否過時了？最
本次的企業內訓的客戶，雖是台灣目前績優的高科技公司，但近兩年飽受競爭對手不斷進逼，遂開始思考：如何透過商業模式創新，將公司產品服務的未來發展提升至下個里程碑。
新產品開發的確是一門特殊的學問，有人覺得既然稱之為”開發”，那麼應該歸屬於”理工學院”；也有人認為”設計”才是
「上完課之後，才發現電商經營和實體差別很大！」 「看了老師舉的案例，原來冷冰冰的產品也需要經營電商！」 「原本
每次課程當中，筆者除了搭配案例說明讓學員能更容易理解較艱澀的內容之外，還會嘗試丟出一些問題讓大家思考…也許有正
本期的學員創了兩項紀錄，第一是，上課人數新高！其次是，重聽人數也是新高！報名人數增加，一方面可能是因為剛過了農
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對產品經理來說：在新產品的「開發階段」，「產品」與「行銷」原本就屬於「雙軌並進」而非「先後次序」。
多數公司的負責人、創業主大多是技術出身有關之外，MBA與產品經理的有效結合，相信是新產品成功的唯二法門。
對產品經理來說，要能達到具有產品「Sense」，首先，也是最核心的，是必須從公司的核心價值出發，進而去深刻了解事業單位的新產品策略及目標。
「破窗效應」（Broken Window Effect）理論：如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示範性的縱容去打爛更多的窗戶。
一個企業是否具有生命力，最明顯的區分就在於它的產品是否能夠不斷地創新。
事實上，「中階主管」往往是一個很尷尬的位置，極容易導致失望與沮喪，但這有可能並不是唯一結局。
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不論現在的你是否因為染疫或是WFH帶來的焦慮與不安，我們都要持續保持正能量的心態，勇敢的去面對人生下一個挑戰。
所謂的Kanban Board（看板儀表板）源自於1963年，主要目的是，控制零件在供應鏈中的流動。
今天大叔要回覆網友的問題是：「產品經理如何建立「產品思維」能力？」
建構陷阱（Build trap）指的是當組織陷入用產出（output）來衡量其成功，而不是用成果（outcome）來衡量的情況。此時組織會聚焦更多在發布和開發功能，更甚於這些所產生的實際價值上。
設計思考是以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可行性。
簡單來說，A/B 測試背後的原理非常簡單：嘗試兩件不同的事情，選出比較好的那一個。
