以今日台灣產業的現況來看，倘若這些企業一直躊躇不前，無法立即採取「變革」，相信衰敗之日是可以掐指算出的。

轉職的風險還真不小…特別是在金錢的部分，有形的成本包括年資中斷、年終獎金、分紅配股、特休假的減少，另一方面，無形的成本更高，包括轉職過程中的調適、熟悉新公司、組織文化適應、同事相處等。

對多數公司而言，新產品能夠快速量產上市，是搶得市場先機、提升業績的重要衡量指標之一。一個成功企業除了能不斷創新之外，如何讓創新產品為市場消費者接受，成為主流商品，更是企業的重要課題…

以往在感官行銷中時常被忽略的「聽覺」，近年來已逐漸發展至與品牌行銷密不可分，而業者們更紛紛藉由音樂為品牌塑造出獨特的魅力。

在台灣的產品經理已經夠委屈了，不僅有責無權，有時還真像雜役工。這樣的產品已經先天不良（如：缺乏對消費者的了解）加上後天又失調（如：將自己的需求當成消費者的需求），相信產品要成功的機率實在事難上加難。

對產品經理來說，一個好的產品名稱除了有助於提升品牌的競爭力之外，更能夠讓你的產品在眾多競爭對手當中脫穎而出，此外，對公司的競爭優勢及業績成長更是錦上添花。

『設計思考』不是單純的設計，它是一套以人為本的思考流程，很多企業忘記了最重要的服務對象是使用者，而一味的鑽研設計出華麗的產品，最後推出時才發現這些功能或裝飾根本不必要或不好用，這些問題來自於忽略了使用者需求的重要性。

CEO 對產品的管理太過鉅細靡遺，會給公司造成破壞。但還有一種也是唯一一種管理方式的破壞速度比這還要快，即 CEO 對產品放手不管。

過去在職場上，筆者常扮演著「救火隊」的角色，按照老板們的說法是：「為了要培養專業經理人，所以必須要歷練不同的單位，未來方能肩負重擔！」。於是乎，筆者從前線作戰到後勤支援、集團母公司外放到子公司、台灣外派到國外、B2B到B2C…