本書作者貝南．塔布里奇（Behnam Tabrizi），組織轉型專家／暢銷書作家／史丹佛獲獎教授，執教超過25年，他的「如何帶領組織成功轉型」是史丹佛最熱門的課程之一。

原書以「領導者如何打造一個永續創新的組織」為主題。繁中版標題為《向矽谷學敏捷創新：史丹佛轉型專家親授微軟、亞馬遜等矽谷巨頭 8 大致勝心態，打造創新、活力十足的卓越組織》。作者透過大量訪談、質／量化研究、以及對全球知名企業（如 Microsoft、Amazon、Apple 等）轉型創新實踐的觀察，歸納出這些企業之所以能不斷創新的共通模式。

書中提出，當今企業面臨快速變化、技術推進、新舊模式翻轉的環境，「創新已非選項，而是必須」。而真正的挑戰不是一次「轉型」後即停，而是打造「持續創新／永續進攻（on-offense）」的能力。

本書主要架構分為三大「特質」維度：慷慨 (Generous)、奮進 (Ferocious)、勇敢 (Courageous)；再透過八大關鍵特質（心態）來鋪陳。這些特質共同構成一組企業如何從內部構建創新能力的路徑。

章節架構大致如下：

第 1 章「看見挑戰」：指出企業面臨的變革壓力與創新需求

第一部《慷慨》：第 2 ～4 章涵蓋「存在意義」、「對顧客著魔」、「比馬龍效應」

第二部《奮進》：第 5 ～7 章涵蓋「創業心態」、「掌控節奏」、「雙模式運作」

第三部《勇敢》：第 8 ～9 章涵蓋「大膽行動」、「跨界合作」；第 10 章為歸納總結。

此架構意味著：企業要從內在（使命、文化）出發，走向行動（節奏、模式），再展現外部擴張與合作能力。

此外，本書所謂的「敏捷」並不是指軟體方法論（software methodology），而是

1.敏捷是一種心態（mindset）。

2.敏捷是打造永續創新文化、快速因應變化的關鍵要素。

永續創新的八大致勝心態（關鍵特質）

1.「堅守組織存在的意義」：找出企業願景，以此為北極星指引員工方向。

書中指出，企業首先要搞清楚：我們為何存在？我們的使命是什麼？這不是僅僅呼口號，而是讓整個組織每天運作、決策與資源分配都能回到這個「北極星」上。

作者舉例：在 Microsoft 轉型階段，新任 CEO 納德拉將公司定位為「賦能每一個人與每一組織成就更多」的使命，從而引導策略與文化變革。

行動建議：企業可從以下問自己—我們的使命是否明確、共鳴？它是否能激發員工、並在日常營運中落地？若答案偏弱，創新就易被視為「額外活動」，難以成為常態。

2.「對顧客著魔」：以顧客為最優先考量，事事體貼顧客。

一旦有了明確存在意義，下一步是將注意力投注於顧客需求。書中強調「著魔」並非只關注客戶滿意，而是深度共鳴、同理、預見顧客尚未言說的需求。

作者指出：若只聽市場回饋、用傳統方式做顧客調查，創新通常只是一點點改進；真正創新來自對顧客痛點的深刻理解與敢於挑戰現狀。

行動建議：建立傾聽機制（如：深度訪談、現場觀察）、創造與顧客連結的文化、並讓顧客洞察能滲透策略與產品開發流程。

3.「比馬龍效應」（Pygmalion Effect）：領導者營造企業文化，激勵員工成為理想模樣。

「比馬龍效應」來自心理學：對人的期望會影響其表現。書中用此來說明：企業領導對創新的高期望、對員工能力的信任能建構創新動能。

具體而言：當組織領導展示出「我們相信你能創新」的態度，並提供資源與自主，整體創新能力會提升。反之，若領導只是「要求創新」卻不支持，創新便變成一句話。

行動建議：企業應讓創新不只由少數人負責，而是形成一種全員可參與、具備期望與支持的文化。書中亦提「塑造文化社群，而非只有領導層在講話」。

4.「創業心態」：回到「第一天」，拋棄傭兵心態，成為有使命感的傳教士。

「創業心態」，強調組織雖然可能已成為大型企業，但在創新時須具備初創企業的靈活、冒險及速度。

作者指出，大公司常被「盈利慣性」束縛：以安全、漸進的方式創新。但要達成「永續進攻」就需「創業模式」：早期快速實驗、小失敗可接受、專注於探索新機會。

行動建議：組織應設計實驗機制、提供探索資源、容忍失敗並快速從學習轉為下一輪。這種心態讓創新從「被批准」變為「鼓勵進行」。

5.「掌控節奏」：機會出現之前保存體力、做好準備，一旦時機到來果斷抓住獵物。

作者說明：企業需釐清什麼時候要「快」、「什麼時候可『慢』／『沉澱』」。若一直快，可能導致疲乏、資源浪費；若一直慢，可能錯失時機。

行動建議：設計創新節拍、設定短週期假設—測試—修正流程、在穩定業務與創新業務之間切換節奏。

6.「雙模式運作」：壓縮vs.體驗模式，運用自如達到標準化、自動化、降低成本。

「雙模式運作」，即企業內部同時運作兩種模式：一為穩定運作（維持核心業務），一為創新探索（破壞式創新／新機會）。

作者指出：若讓創新與日常營運競爭同樣資源、同樣節奏，創新往往被核心業務吞噬。須分別設計「探索型」與「優化型」團隊與流程。

行動建議：創新團隊應被賦予相對自治、資源與目標，避免被過度制約；同時，核心業務團隊保持效率、品質與可預測性。

7.「大膽行動」：激發員工熱情，破除沉沒成本迷思，放眼未來。

「大膽行動」，強調創新不光是有好點子，而是在合適時機敢於下判斷、下決策、投入。不只是「做點改變」，而是「下重大賭注」。

作者提醒，一些企業因為怕失敗、怕改變而只做小步調改善，結果仍被競爭者超越。真正能突破的，是那些敢於「重新定義遊戲規則」的行動。

行動建議：企業需設定明確的創新賭注、分配資源給「大膽計畫」、並建立衡量機制。這要求領導者具備勇氣與視野。

8.「跨界合作」：破除框架，打開員工創新、敏捷開發的眼界與格局。

「跨界合作」，強調創新不只是靠內部，而是擴展至生態系、合作夥伴、不同領域的交叉共創。

書中指出：企業若封閉於自身生態，創新會受限於現有資源與觀點。跨界合作能帶來新視角、新技術、新市場，擴大創新潛能。

行動建議：建立開放平台、與外部合作夥伴共創、打破「本部門、本領域」的隔閡，促成知識、資源、能力的融合。

通往創新的五大基石

一、設定北極星

清晰又激勵人心的轉型願景和策略目標。

二、洞悉顧客的需求和大趨勢

把對顧客的深入觀察融入到每次的變革以及每位員工的心理。顧客包含今天和未來想開發的顧客，同時深入了解影響顧客的重大趨勢。

三、員工由內而外地改變

為員工提供因人而異的轉型工工具，讓他們的願望能與公司的「北極星」以及顧客的需求互相配合。

四、轉型作業系統

一個扁平、靈活度高、跨職能別的組織結構，能支持可持續的改革。

五、擔任志願軍

一種機制，目的在號召組織內眾多有影響力的人士和意見領袖，以利推動改革與轉型。

對於產品經理的啟發

針對25-40歲、以台灣市場為主，打算轉職為產品經理的新手來說，我認為，這本書提供了若干值得注意的觀察與應用方向：

1.使命感與文化的構建不能忽視：台灣企業常強調技術、效率，但在創新轉型中，「我們為什麼做」往往比「我們做什麼」更重要。書中第一項與第二項特質（存在意義、對顧客著魔）正提示這點。

2.創業／先行者心態的重要性：即使進入大型企業或成熟產業，仍需保持「做新事」的心態。對於產品經理而言，意味著不僅管理現有產品，而是持續尋找新機會、新模式。

3.雙模式運作技巧：產品經理可在既有產品線（優化運作）與創新產品線（探索模式）之間找到平衡。特別在台灣電子產業多以製造與優化為主，創新探索模式尤為關鍵。

4.節奏與資源配置：轉職／新手常聚焦「快速交付／短期成果」，但若忽略節奏管理、探索空間與容錯機制，反而可能限制創新。

5.跨界合作在台灣也能發揮：不一定要走矽谷規模，但本地產品經理可以從「內部跨部門」、「與供應鏈／上下游協作」、「使用者與合作夥伴共創」著手。

6.大膽行動不是冒險，而是聚焦：書中強調大膽行動但仍需回到使命與策略。對於想從產品經理起步的人，這意味著在提案、專案中「聚焦高影響」而不是「多做一點」。

7.領導不只來自上層：身為產品經理，雖不必是 CEO，但也需展現「創新領導力」—包括賦能團隊、倡議創新、建立文化。書中的「比馬龍效應」提醒我們期望與文化的力量。

8.持續性而非一次性：原文書名即強調「進攻（Offense）」而非「防守」。對新手而言，意義在於建立「持續學習／迭代創新」習慣，而不僅是一專案成功就停。

結語

本書提供了一套由內而外、從使命、文化、心態、流程到行動的「創新組織建構」藍圖。書中強調：真正能夠永續創新的企業，不僅僅靠資金、技術或團隊，而是靠「領導者帶起的文化與結構」「組織賦能的機制」「內部與外部並行的創新運作模式」。

對於企業領導人、經理人或產品經理來說，這本書不是僅供閱讀，而是需要反覆思考與落地操作。重點包括：

• 確立且持續強化使命與顧客導向

• 建構支持創新的文化與機制

• 在穩定運作與創新探索之間找到平衡

• 勇於做出大膽決策與跨界協作

• 以節奏管理與雙模式運作確保創新不是短暫行動，而是組織能力

最後，建議在閱讀本書後，可配合公司/部門的現況做「八大特質對照檢核」：逐項分析企業或團隊在哪些特質上較弱，並設計改善行動。如此才能將閱讀的知識轉為實務動能。

本文作者：PM大叔

資料來源：本內容摘錄於《向矽谷學敏捷創新》部分內容

主圖來源：Image by Knowledge Train from Pixabay

內文圖片：作者整理

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