【PM讀書會】OKR:做最重要的事

「目標如何管理?」、「績效如何達成?」相信是每家企業高層管理必須面對的問題與挑戰。擁有一套有效的目標管理系統(OKR),能連結目標與廣泛的團隊使命、因應環境調整,同時重視目標與期限,就成了企業致力追求的首要任務。

「目標如何管理?」、「績效如何達成?」相信是每家企業高層管理必須面對的問題與挑戰。擁有一套有效的目標管理系統( Objective and Key Results, OKR),能連結目標與廣泛的團隊使命、因應環境調整,同時重視目標與期限,就成了企業致力追求的首要任務。

本書《OKR:做最重要的事》的作者,傳奇創投家的約翰.杜爾(John Doerr),被當時Google的兩位創辦人Larry Page和 Sergey Brin說服,押下19年創投職涯最大的賭注,挹資近1,200萬美元,條件就是Google要用OKR來管理。杜爾隨後擔任Google董事,便把OKR這套管理體系推廣到Google內部組織,並被廣泛應用於IT、風險投資、遊戲等以項目為主要經營單位的企業。

OKR實際就是MBO的延伸

目標管理(Management By Objective, MBO)一詞源自於管理大師彼得•杜拉克(Peter Drucker)的一項研究:只有參與決策行動方案,人們才比較有可能堅持到底。杜拉克隨後在其著作《彼得•杜拉克的管理聖經》(The Practice of Management),將這項原則稱之為「目標管理與自我管理」。

簡單地說,「目標管理(MBO)」就是將組織的總體目標轉換成為組織單位各部門及個人的特定目標。假如每個人都達到了他們的目標,則所屬部門的目標也就達成,整體組織目標也就實現了。

前英特爾執行長安迪•葛洛夫(Andy Grove)深受杜拉克的影響,遂將英特爾的目標設定系統命名為 iMBO(intel Management by Objective),兩者最大的不同在於「目標(Objective)」與「關鍵結果(Key Result)」的連結,這也就是OKR的由來。

KPI 為何失效

管理大師杜拉克也曾說:關鍵衡量指標(Key Performance Indicator, KPI),是引導企業發展方向的必要‘儀表板’。因此, 多數公司一般都會運用KPI來管理公司的績效。

KPI的設計本意是為關鍵性的任務(如:新產品開發專案)定出衡量的方法,再用實際測量得到的數字做回饋,協助各級人員瞭解狀況與進度,以進行必要的調整,藉以提升總體的效益。

不過,制定目標這件事,其實不是只有「營業額」和「利潤」,很多老闆或主管也曲解了『目標管理』與KPI的連結性。 更致命的是,『目標管理』經常與薪酬和獎金掛鉤,當冒險可能受懲罰,誰會想要以身試法呢?

此外 …

1. 許多公司未能及時更新,目標因而停滯發展。

2. 各部門之間畫地自限,導致目標混沌不明。

3. 目標被簡化成沒有靈魂、脈絡的數字。

最後導致KPI這套方法漸漸退色,不再流行。

OKR 四大超能力

#1:專注投入優先要務

OKR不僅可以驅使領導人做出艱難的抉擇 ,亦能作為部門團隊和個別員工的精準溝通工具 , 更重要的是能賦予我們打勝仗所需要的專注力 。

#2:契合與連結,造就團隊合作

在OKR公開透明的運作機制下,從執行長到基層員工的目標都是公開共享的。 由上而下的OKR系統 , 能藉由加深個人對工作的掌控程度 , 提高敬業態度和創新能力。

#3:追蹤當責

OKR靠數據驅動,因此需要定期檢查、評估與追蹤過程中依循不批判地當責(Accountability)精神進行。

#4:激發潛能,成就突破

OKR可以激勵我們更上一層樓,突破自己想像中的天花板。

持續性績效管理:OKR與CFR

OKR必須與CFR(Conversations, Feedback and Recognitions)充分結合,才能將領導人員工和組織提升至全新的層次,以避免年度績效考核的缺陷。

OKR與CFR成功的關鍵:企業文化

結語

近來,有許多論壇關於OKR是否要取代KPI的討論,甚至有人說”KPI已死,OKR才是王道”的聲音不絕於耳。難道事實真是如此嗎?在筆者看來,無論是OKR還是KPI,其實都是一個管理工具而已,沒有優劣之分,只是看適合誰用,什麼時候用,在哪裡用而已。

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資料來源:本內容摘錄於《OKR:做最重要的事》

圖片來源:作者整理

官方社團:PM讀書會

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