本書作者川上昌直，日本兵庫縣立大學國際商經學部教授，專長為商業模式和獲利。將「可在現場使用的商業模式」加以系統化，並在真實企業中進行「臨床」的實踐型學者。

作者以三十種商業模式、三大計費觀點為基礎，融合出八種「獲利邏輯」，引導讀者理解轉型獲利機制，進而自訂出適合自己的新商業模式。

價值創造 vs 價值獲取

企業透過價值創造（value creation），為顧客創造價值；透過價值獲取（value capture），來創造利潤。

一直以來，幾乎所有企業都是以「價值創造創新」為目標。也因為過去順風順水的年代，只要能夠持續不斷地幫顧客創造價值，自然能帶來豐沛的收入與利潤因此，多數企業寧願把經營重點放在價值創造上，作者將這種現象稱之為「價值創造的心理障礙」——企業認為事業發展自始至終就只需要仰賴「價值創造」，因此僅須重視剩餘的「利潤」，並對此深信不疑。

然而，傳統的價值創造，不見得一定能創造利潤。在這種情況下，若要創造利潤，勢必連同價值獲取也一併改革。價值創造可以創新，同樣地價值獲取應該也有值得稱為創新的元素，本書將其稱之為「獲利創新」。

企業可藉由獲利創新，開創出傳統框架無法定義的創新事業，進而賺得比以往更豐厚的利潤。

營收來源多樣化

製造業和銷售業者對產品念茲在茲，把主軸放在產品上。對於在生產、銷售第一線的基層而言，從現有產品出發思考「能否讓營收來源多樣化」，嘗試從產品中挖掘收費點，應該是蠻有效的做法。

不過，這個方法遲早會走到盡頭。企業再怎麼努力想從產品周邊找出收費點，找到的恐怕都是早已嘗試過的項目。尤其是那些以往做過許多努力的企業，更會陷入「很難發現全新收費點」的困境。

因此，想更廣泛的找尋收費點，就要借重延伸概念——「收費對象」和「收費時機」的力量。

第一個延伸概念是「收費對象」的觀點。收費對象不只包括現有的付費者，還未來可能付費的潛在付費者。換言之，我們要思考的，就是還能再向哪些對象收費。

第二個延伸概念則是「收費時機」的觀點。企業該在什麼時機向付費者請款，是探討收費時的重點。有時在成交當下請款，有時是經過時間的醞釀，成交後才逐步收費。製造業、銷售業的公司，多半下意識的認為成交就該收費，所以不太考慮收費時機。

對企業而言，妥善運用收費時機的延伸概念，有助於發掘以往不曾體驗過的收費點。

結語

本書在閱讀上有一定的難度，有商業模式或經營管理的經理人，相信可以提升關於企業產品服務更多元化的獲利來源。無論你是老闆，還是專業經理人；無論你身處傳產或科技業，都需要在時代的更迭下，隨公司、技術的發展，導入新觀念。作者提出的八種「獲利邏輯」，結合三十種商業模式型態，對於企業啟動商業模式轉型必能達到創新的目標。

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本文作者：PM大叔

資料來源：本內容摘錄於《多元獲利模式大全》部分內容

主圖來源：Image by Mohamed Hassan from Pixabay

內文圖片：作者整理

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