【PM好聲音】專訪 Wen:海外PM工作三要點-執行、策略、團隊健康(上集)

本集「PM好聲音」邀請到的是目前任職於臉書的產品經理Wen來和大家分享一下海外PM的工作內容與面試經驗~

各位觀眾大家好!我是 「PM好聲音」 的主持人Lynn,相信一定有不少人有過美國夢。因為前十大科技公司,例如:微軟、亞馬遜、Google、蘋果、臉書都設立於美國,所以我們這次就邀請到目前在美國當PM的Wen來和大家分享。


自我介紹

Wen:大家好,我是Wen,中文名叫蕭文翔,目前在臉書擔任產品經理,負責Workplace產品,特別在做搜尋這一塊,前一份工作是在Dropbox做資深的增長產品經理(Growth PM),大概一年左右時間,主要任務是幫助公司做它的營收成長。 更前一份工作則是在一間電商Touch of Modern,也是做增長相關的事情。

我有技術相關的背景,在台灣是唸電機工程,後來在紐約哥倫比亞大學讀電機工程碩士,之後就在矽谷住了大概5-6年左右。


美國工作的文化與內容

Wen:文化上來講的話,我覺得每個矽谷公司都有他們自己的一個文化,像我待的臉書,也有自己很獨特的文化。我想舉兩個點來做驗證:

第一、臉書有一個以指標為主的文化,無論是做什麼樣的事情,包括:什麼功能要上架?下一個季度的產品策略?我們都會確保我們要做量測,可以去觀測主指標的移動。 然後我們要量化質性的敘述,像是策略面或是一些使用者的問題是直述句,你都要想辦法量化它,找出怎麼樣測量我們在這些使用者問題上面的進度,然後接下來是我們要定目標。假設接下來的季度我們決定要做一個新的項目,也許我對於該項目量化的理解有限,但我們還是要訂定目標,去決定怎麼樣測量我們的進度,然後就是一定要做實驗。我們基本上絕大部分釋出的功能,都會先經過實驗去量測它的影響,最後才會決定要不要釋出。這邊講的指標,特別是指產品上面的指標,例如:像是我做搜尋的話,可能在看它的點擊率,或是看他的相關聯性之類的技術指標或產品指標。 目前在矽谷很盛行的目標管理OKR(Objectives and Key Results)我們也有在許多組織有用到,特別在量測或追蹤個人、團隊或組織的進度,所以從某方面來講,你可以說OKR也是上級對於臉書4萬人這麼大的組織,怎麼樣訂定量化以及測量組織進度的一個方法,這也是一個指標為主的文化的展現。

第二、臉書的文化是非常有自主性,這件事情也許在矽谷多數公司,尤其是軟體公司都是如此,但個人覺得臉書有特別獨到之處,首先,軟體公司的自主性,主要來自於軟體開發本身成本比較低,相較於硬體開發,多數採取敏捷(Agile)開發,所以自己的團隊可以有自己的策略與方向,不需要經過整個公司的整合。 再來,對臉書而言,它是一個社群媒體,也是個網站,所以,社群媒體是一個非常消費者的產品。因此,對於臉書這樣的公司來說,它最好的策略就是讓底下的人去想出他們各式各樣的點子,然後用實驗的方式測試哪一個會成功。因為消費者產品裡面,尤其social media真的很難有遠見或者從上對下可以定出一個明確的方向,或是那個就一定會成功,所以臉書的做法,是採用讓下面去自然生長,自然想出他們想要去做的測試,所以在臉書每一個團隊都蠻有自主性。

Lynne:測試的方式,你們會採用哪幾種的方法?

Wen:測試的方式有使用者研究或是用戶面談,如果方向正確的話,我們就會做prototype,測試這些prototype,然後定出指標,看他們的結果。

Lynne:所以你們也會準備一些A/B 測試,請用戶直接去做測試,然後去觀察它?

Wen:對,沒錯。接下來我想談一下工作內容的部分。主要可以分三個部分來看,第1個是執行,第2個是策略,第3個是團隊健康,就執行上來說,身為一個產品經理,還是有責任要把團隊在執行的階段帶到終點線,實際上工作內容可能代表有非常多的會議。 平均來講,我一天可能要參與6~7個會議,比較不忙的時候可能再少一點,不過多的時候肯定會超過6~7個到10個都有可能。在這些會議裡面很重要的事情就是說服跟溝通,因為在這麼大的組織裡面,每個角色,從工程師、設計師、產品經理到行銷的人,他們都有自己的目標、任務及角度,怎麼樣讓大家可以在時程內,一起為同一個目標努力,這都是非常需要溝通跟說服的。再來是,我們的工作是配對到一個工程團隊或是去支援某一個工程團隊,我們的的任務就是幫這些工程師排除他們的困難。 比方說,他們在有些產品決策上面不清楚,一個東西要放在一個地方或另外一個地方,這個是我們可以幫他們想的。或者他們需要更多的資料分析、需要另外一個團隊的資源,這也是我們要去溝通的,所以我們會幫他想出怎麼樣找到對的資源去解決他們的問題,也許我們不是親自下去做那些資料分析的人,但我們會試著找到對的資源。

產品經理還有特別重要的一個角色,就是提供解釋-為什麼要做這件事情?為什麼不做另外一件事情?

為什麼這件事情要這麼做?我們通常提供很多的來龍去脈解釋說為什麼我們達到決策,然後這個決策怎麼樣才是正確的。在策略方面的話,很明顯就是我們要訂定優先順序,什麼要先做品牌後做,我們要訂出中長期的策略及願景,去決定這個團隊接下來半年一年甚至到5年的目標跟願景是什麼?然後怎麼去衡量這些願景,所以我們要想出我們的指標是什麼?舉例來說,臉書產品本身有它的願景在,當然是最上層的人制定出來。 臉書每一個組織其實負責的範圍有自己的願景,像是我們有一個叫Marketplace的地方,是讓你做買賣的,Marketplace有他自己的願景,但它自己的願景要可以跟臉書這個產品的願景有一定的支援性。因為Marketplace下面還有搜尋,有張貼買賣資訊,有可能溝通,可能你會在細分這些產品,然後這些產品都有團隊去負責做。這些產品,這些團隊也有他的願景,但這耶願景全部要支援Marketplace的願景,願景之間是彼此相互關聯的。

Lynne:所以,團隊在制定願景的時候,還是會看上面的願景去制定,是嗎?

Wen:原則上,是的。不過我覺得下面層級還是蠻有自主權去決定自己的團隊願景,但你要說服上級,以及跟上級溝通,為什麼你的願景是支持上面的願景?然後最後一個部分,我想提的是-讓大家取得共識也是很重要的責任,這是我們要跟很多人去溝通說,大家是不是都在想同一件事情,大家是不是都決定好,都心中真的認同新的目標。然後我們要顧及到團隊健康,因為產品經理要跟很多人互動,所以我們要鼓勵士氣,要讓大家覺得在感情上面還是有一個連結的,所以大家要積極的聯絡感情。

更多美國海外PM的工作內容及求職面試的分享(未完待續)


本次專訪內容如下~

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影片來源:PM好聲音

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