本書作者Melissa Perri是一位國際公認的、廣受歡迎的主題演講者。Melissa 目前是Produx Labs的執行長，她幫助許多公司有效地擴展其產品組織。同時她也成立了線上學校Product Institute，並開啟了一個訓練下一代產品長（CPO）的計劃。作者深信，創造傑出產品的關鍵在於培養優秀產品領導者。

產品主導型組織

本書中作者提及建構陷阱（Build trap）指的是當組織陷入用產出（output）來衡量其成功，而不是用成果（outcome）來衡量的情況。此時組織會聚焦更多在發布和開發功能，更甚於這些所產生的實際價值上。

產品主導（product-led）型的公司將優化其業務成果，使其產品策略與企業目標一致，然後排序出最有效的專案，協助開發這些產品成為可持續的成長動力。

• 用對的職責和結構，創造出產品經理的角色

• 賦能給產品經理用策略來促成良好的策略制定

• 透過實驗和最佳化，決定要建構什麼產品的流程

• 用對的組織政策、文化和獎勵來支持每個人，以使產品管理成功

產品主導型組織的特點，是其存在一個根據成果而不是產出去理解和組成的文化，其中包含一種公司節奏，繞著評估其策略轉，為了滿足成果。在產品主導型組織中，人們應該因為學習和實現目標而獲得獎勵。管理層應鼓勵產品團隊去親近客戶，且產品管理被視為促進業務發展的關鍵職能。

1.產品經理的角色

產品經理在組織中的真正角色，是與團隊一起創建出對的產品，其權衡了業務需求的滿足和使用者問題的解決。正因為如此，產品經理需身兼多職。

產品經理不是一位技術專家，但必須具備技術學養；產品經理也不是專業的市場分析師，但必須了解市場趨勢。產品經理必須是一位貨真價值的產品管理專家。

沒有產品管理方面的背景，還是可以有效地進行 Scrum 中產品負責人角色的行動，但是他們無法成功地確保自己在建構對的東西；換句話說，產品負責人是你在 Scrum 團隊中扮演的角色，產品經理是一個職業。

產品經理三大職責

• 戰術（tactical）面 – 專注於構建和交付功能的短期行動。

• 策略（strategic）面 – 關於定位產品和公司以在市場上取勝並實現目標。簡單來說，策略更具前瞻性，以及實現目標需要什麼。

• 運營（operational）面 – 將策略與戰術工作聯繫起來。簡單來說，就是創建一個將當前與未來狀態聯繫起來的路線圖，並使團隊圍繞工作。

不佳的產品經理典型

• Mini CEO – 自以為是的傲慢產品經理。

• 服務員 – 本質上是一個訂單接受者的產品經理。

• 前專案經理 – 通常缺乏成為優秀員工所需經驗的產品經理。

2.策略

「策略是一個可展開的決策框架，使行動能實現預期成果，受當前能力的限制，與現存環境相一致。」Stephen Bungay

一個好的策略應能超過功能的迭代更聚焦在更高階的目標和願景上，並可支撐組織數年。如果身為公司高層或產品領導者的你，每年或每月都在更改策略，又沒有數據資料或市場面的充分理由，那麼你是將策略視為一個計劃而不是一個框架。

一個好的公司策略應該由兩部分組成：營運框架，如何讓公司的日常活動保持運轉，以及策略性框架，公司如何透過市場上產品和服務開發來實現願景。

策略展開 （Strategy deployment）

在大多數的產品管理組織中，策略展開應有以下四個主要層級：

• 願景（Vision）

• 策略意圖 （Strategic intent）

• 產品提案 （Product initiative）

• 選項（Options）

前兩個是公司層級，而後兩個是針對公司的產品或服務。

首先，CEO 和公司高層應負責定義公司的願景（Vision）：公司接下來3-5年的方向為何？要能提供怎樣的價值主張給客戶？市場的定位？業務的成長是如何？

再來，有了願景後，高層領導應負責訂立各部門的策略意圖（Strategic Intent）：要達到此願景，該部門會遇到什麼要的挑戰和問題？

最後則是由產品領導團隊去定義產品提案（Product Initiatives） 去解決這些挑戰和問題，並開始找尋能個解決這些問題的各種不同選項（Options）。

策略創建 （Strategy creation）

找出公司要往哪個方向行動以及發展出人們做出決策的框架之流程。策略在每個層級都被創建出來，然後在整個組織展開。

3.產品管理流程

產品經理必須使用一個產品管理流程（如：Product Kata）來確定團隊可以解決哪些問題以促進業務發展並實現策略。

• 了解方向並設定成功指標

• 問題探索

• 解決方案探索

• 建立和最佳你的解決方案

4.產品主導型組織

• 聚焦於成果的溝通：組織中的可見度絕對是關鍵。領導者愈了解團隊的狀況，他們愈會退後一步讓團隊去執行。

• 獎勵和激勵：領導者應該評估如何激勵並獎勵推動業務發展的員工。

• 安全與學習：組織如果沒有去建構安全環境，產品經理將不願嘗試新事物。為了創新而失敗是安全的。

• 預算編制：所有的預算編制都應該與產品推向下一階段連結。

• 以客戶為中心：產品管理是一種價值交換。以客戶為中心的組織可以讓你找出哪種產品服務將滿足客戶端的價值。

結語

作者認為，以客戶為中心的意義在於，知道你創造好產品能做的最重要的事情，就是深刻地了解你的客戶。這也是產品主導型組織的意義。

為了在當今市場上保持競爭力，組織需要採行產品管理制度並採用以客戶為中心的做法的文化，其聚焦於成果而不是產出。

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本文作者：PM大叔

資料來源：本內容摘錄於《跳脫建構陷阱》部分內容

主圖來源：Image by No-longer-here from Pixabay

內文圖片：作者整理

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