「高科技行銷之父」傑佛瑞‧摩爾(Geoffrey A. Moore)的成名作《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm),首創「鴻溝」概念,提出完整的市場發展階段模型;這本書被《富比世》(Forbes)雜誌評選為「20本最具影響力的商業書籍」之一,與吉姆‧柯林斯(Jim C. Collins)的《基業長青》(Built to Last)以及史蒂芬‧柯維(Stephen Covey)的《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People)等書並列。4年後再推出《龍捲風暴》(Inside the Tornado),被翻譯成7種不同的語言,奠定摩爾在科技相關領域的巨擘地位。

2011年,有鑑於世界情勢驟變,摩爾再推出《換軌策略》(Escape Velocity),以「新五力分析」工具,幫助企業一面維持當前事業,一面轉移重心,發展下個世代的新事業,例如:Apple打造如iPod、iPhone到iPad般的連番革命。

《換軌策略》指出,企業需要培養五個核心競爭力層(Hierarchy of Powers),方能擺脫過去經驗的拉力(包括成功與失敗),並往新的成長方向前進,這新五力包括「品類力」(Category Power)、「公司力」(Company Power)、「市場力」(Market Power)、「產品或服務力」(Offer Power)、「執行力」(Execution Power)。茲分述如下:

新五力分析

1. 「品類力」:指公司進入新產品類別與退出舊產品類別之能力,其核心技能是透過產品組合矩陣(Product Portfolio Matrix)定位現有產品位置,並針對新舊產品品類擬定不同發展策略。那麼品類將如何管理呢?透過成長力-重要性矩陣和三條地平線模式,能幫助企業建立一套良好的組合策略,取得目標與完善的衡量指標、計劃與預算編制、組織與治理、人才與薪酬和合併與收購等改造管理實務。

2. 「公司力」:指的是在品類中,公司與競爭者比較後的相對競爭力。公司力將公司分為一級公司、二級公司與三級公司,不同級別公司有不同公司力。公司力的核心是差異化的能力,也是對供應商與客戶的議價能力。公司力展現於企業的經營模式與企業領導力。要如何創造公司力呢?下不對稱的賭注是公司力的基礎,而這種賭注也凸顯了管理和領導的差別。但是經理人會抗拒不對稱的賭注,而且有許多好理由,像是這些做法既不公平,也會得罪組織中的某些人,還有像是共用的服務組織很難提供支援、經理人需承受對事業生涯有不利影響的風險,另外也會傷害個人的忠誠,使組織力量超越舒適區的界限等等。

3. 「市場力」:市場力與公司力相似,特別指的是特定市場的公司力。若以某一產品全球市佔率來說,公司力展現在整體市場的佔有率,而市場力表現在特定市場,例如中國市場或某一利基市場之品牌知名度與佔有率。市場力表現在局部性的勝利。找到重要且足夠大,但卻也夠小而能決定性勝利的利基市場,挑選大小適當的池塘,成為其中的大魚,並且專注經營,擁有做到第一的決心,塑造顧客的高價值主張,讓競爭對手都難以望其項背。

4. 「產品或服務力」:指的是產品與服務持續供應能力,並以拉開與競爭者的差距為目標。在資源有限下,並不是每種產品都是值得投資的產品,只有少數產品能夠產生一種力量,導致整個市場重新架構,從而致使周邊產品得到更大價值。在成熟產品中,比的是和競爭者間的差異化,包括數量與價格,在新興產品中,比的是持續產品線的供應,例如從iPhone 3到iPhone 4再到iPhone 5。

5. 「執行力」:指的不僅是現有業務與產品的執行,還包括新業務與新產品的執行。若以換軌成長模式論,包括新研發項目的啟動、新產品的推廣與放大與新業務單位的建立與放大。換言之,執行力不僅是落實現有方案,還包括更改方向的執行。

對應到新產品開發的流程來看,其中「品類力」即是一新產品開發能力,包括此產品之定位(包括在企業內部與在產業鏈中);「公司力」即是此新產品營運模與公司競爭優勢;「市場力」即是特定客戶與市場的擴展,包括品牌與形象;「產品或服務力」即是持續性產品的推出與市場放大策略;最後「執行力」即是上述換軌產品規劃與推動持續資源投入,包括和現有業務的區隔或現有業務的轉型等。

結語

筆者以為Geoffrey Moore所提出換軌成長的五個核心競爭力,除了是企業擺脫過去成功順利轉型的關鍵外,也是企業追求持續與永續成長的核心,非常值得我們進一步討論與思考。

您公司的產品準備「換軌」了嗎?

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圖片來源:Visualhunt

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