「新產品開發流程」與「產品創新」的關連性

簡單來說,流程是死的,人力是活的,應持續修正與檢討此流程,並將流程精進當成是企業新產品開發的核心課題。

「為何我們公司的新產品開發流程一直有問題?我們用的流程和一般大廠都是同一套,是不是其中有哪些環節出了問題?」

這是筆者近來常被顧客詢問的問題之一。經過多方交叉詢問的結果,發現到這些企業所說的新產品開發流程其實指的都是同一套C-System(目前這個名詞並無標準中譯,有人翻成同步系統,也有人稱為C流程、C系統。),莫非是流程當中真的有疏失遺漏嗎?

C-System 流程七階段

過去宏碁就是運用C-System管理工具來引導新產品的開發,而產品經理的工作,就是貫穿這套流程的幕後推手,新手產品經理必須遵照各流程所要求的工作項目確實操作,等到產品經理熟悉各流程的內涵後,再談如何活。

在宏碁,產品經理宛如產品的總經理,決定產品的生與死(切入或退出市場);從市場需求的評估、產品規格的發想,到最後經由研發、生產、行銷等部門的催生,及至最後決定產品下市等,都是PM所須擔負與協調的責任,因此,在宏碁,衡量PM的績效表現有4項指標:品質(Quality)、流程(Schedule)、規格(Specification)及成本(Cost);從這些指標中可以找出宏碁對PM所負任務的定義,就是要能「即時開發出高品質、低成本、符合客戶與市場需要的產品」。

C-System將新產品開發流程分為C0~C6等七個階段,分別為:

  • C0:構想階段(C0: Proposal Phase)–為構想階段,此時產品還只是個粗略的概念。
  • C1:規劃階段(C1: Planning Phase)–為規劃階段,進一步對概念作可行性、經濟效益等評估,並籌組開發團隊、分配工作與任務。
  • C2:設計階段(C2: Design Phase)— 為設計階段,會實際進行產品的功能設計。
  • C3:樣品試作階段(C3: Lab Pilot Run Phase, LPR)–為樣品試作階段,負責對前一階段設計出來的產品進行功能驗證。
  • C4:工程試作階段(C4: Engineering Pilot Run Phase, EPR)–為工程試作階段,會對產品的可靠度進行驗證。
  • C5:試產階段(C5: Production Pilot Run Phase, PPR)— 為試產階段,將驗證產品的可製造性。
  • C6:量產階段(C6: Mass Production Phase, MP)–為產品量產階段。

C-System是毒藥還是秘方

多數採行C-System的公司,由於沒有點子發想與概念產生的問題,對應到新產品開發流程來看,即等於第一階段(Opportunities Identification)、第二階段(Concept Generation)形同虛設,僅由第三個階段概念評估(Concept Evaluation)開始做起,此階段在C-System中稱為「規劃階段」,開發人員必須進行「技術可行性評估」(Technical Feasibility),精細規劃設計、生產此一新產品所需投入的資源,而且精算新產品的開發是否可以為企業帶來經濟效益,同時應確定後續的開發時程以及生產計畫,並籌組開發團隊、分配工作以及任務。

這套流程因為科技研發人員的流動,已普遍運用於台灣的電子產業群聚中,在OEM/ODM的年代,運轉得相當不錯,但今時今日已無法在以「產品創新」(Product Innovation)為主的企業內運作。由於傳統製造業的模式是以產品為中心、以「製程創新」為主的開發業務,由客戶提供產品規範,開發流程也由客戶下單開始,自然不會有新產品的發想、檢視、篩選等前端創新(Front-End Innovation)的工作。然而未來製造業需要通過自己的產品找到使用者,與使用者互動,瞭解用戶的需求,然後確定新產品開發,周而復始。

新產品開發流程:有紀律且定義清楚的任務和步驟

根據美國新產品開發管理協會PDMA的定義,所謂新產品流程(New Product Process)指的是一系列有紀律且定義清楚的任務和步驟,描述公司由初期構想產生到達可銷售的產品或服務,所須使用的標準程序。

因此,知名產品管理大師Crawford將新產品開發管理的工作依序分為:機會辨識(Opportunities Identification)、概念產生(Concept Generation)、概念評估(Concept Evaluation)、開發(Development)、上市(Launch)等五個階段。

在上述的流程當中,台灣企業最擅長的階段就在於:如何從「開發」到「上市」能夠「快速量產、交付客戶」。但以「產品創新」為主的歐美企業並不認為如此,有的甚至已把這種研發工作外包(Outsourcing)給台灣或其他工資較低的新興國家。蘋果的產品就是最好的例子,iPhone 5s 的成本不到200美金,但售價卻高達850美金。他們認為機會辨識、概念的產生、概念評估等前階段的工作,才是重點,不能假手他人。反觀台灣企業卻是得在不斷的cost down之下才能擠出毛利。

結語

歐美企業認為選擇好的產品,是「做對的事情」,非常重要,這也是PDMA之所以堅決認為,應建立制度,把前端創新工作,放入新產品開發流程的根本原因,這也是產品經理最重要的工作之一。

回到前面筆者被顧客詢問的問題,其實流程制度本身並無好壞之分,關鍵就在於能否與時俱進,因應時空背景、環境變遷做出不斷地改善(Forever Green)。簡單來說,流程是死的,人力是活的,應持續修正與檢討此流程,並將流程精進當成是企業新產品開發的核心課題。因此,台灣企業必須翻修原有的C-System,先改變制度,才有機會經營「產品創新」。

圖片來源:Visualhunt

若有轉貼需求,請來信(service@pmtone.com)討論。 轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用,並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。

覺得這篇文章好嗎? 請分享給您的朋友吧~

分享在 facebook
Facebook
分享在 twitter
Twitter
分享在 linkedin
LinkedIn
分享在 email
Email
分享在 print
列印

延伸閱讀