在職場上，最棘手的不是遇到能力不足的新手，而是遇到那種「資深卻不專業」的前輩。這類人往往待在公司多年，熟門熟路、資歷深厚，但卻在專案協作中成了「拖油瓶」。
身為產品經理（PM），你既不能直接得罪資深員工，也不能眼睜睜看著專案被拖垮。這種情況，是每個PM幾乎都會遇到的一場修行。
本文就來拆解這種「資深卻業餘」的典型情境，並提供三個實務上可操作的應對策略，幫助你在不撕破臉的情況下，既維持團隊合作，又能守住專案品質。
讓PM頭痛「資深卻業餘」的情境
先別急著貼標籤。多數這類前輩，並非真的「無能」，而是「不在狀況內」。他們可能是因為環境變化太快，技能沒有更新；或是多年經驗讓他們對變革產生排斥。
以下幾個情境，是PM最常遇到的狀況。
情境一：仗著資歷深，做事漫不經心
這類前輩常掛在嘴邊的一句話是：「我們以前都這樣做，沒問題啦！」
於是文件不寫、會議不開、流程不跑，甚至交付品質堪憂。
但因為他們「在公司待最久」，主管或其他部門也不敢多說，只能默默幫忙擦屁股。
這對PM來說極為頭痛。
一方面，專案有時限、品質要掌控；另一方面，你又不能得罪這位「老鳥」，否則可能立刻被貼上「不懂尊重前輩」的標籤。
情境二：「多一事不如少一事」的防禦心態
這類人最大的特徵是「不主動、不拒絕、不負責」。
給他任務，他會說：「好啊！沒問題」，但接下來就音訊全無；
或是做完一半，發現難度比預期高，立刻退回：「我覺得這應該不是我的工作範圍。」
他們不是故意搞砸，而是多年下來養成「求穩不出錯」的思維模式。
他們深諳公司政治規則，知道「多做多錯」，所以寧可「少做免錯」。
這種人如果是專案關鍵角色，會讓整個進度陷入泥沼。
情境三：抗拒新工具、新流程、新觀念
例如你導入敏捷流程、使用新協作工具、改變UI規範，他會立刻反彈：「這些我都不用，原來的方法比較快。」
或是當你想推動跨部門協作，他會說：「這不可能啦，我以前試過，做不成的。」
這種態度不是惡意，而是一種「被時代拋下的防禦反應」。
但對PM來說，卻成了改革與創新的最大阻力。
情境四：口頭指導多、實際貢獻少
有些資深員工自認是「顧問型角色」，整天給建議、講過去的經驗，卻鮮少真正動手解決問題。
當團隊需要他支援時，他可能會說：「我幫你看過了，應該是沒問題。」
但當出事時，他又會補一句：「我早就說過要小心。」
他們表面上參與很多，但實際貢獻值卻很低。
情境五：情緒勒索與「道德資本」
這類前輩常說：「我們以前多辛苦你知道嗎？現在的年輕人太講究SOP、不講情義。」
他們會用「情感與資歷」來要求被尊重，甚至希望別人配合他們的節奏。
這種潛在的權力、壓力，讓團隊中較年輕的成員噤若寒蟬，氣氛變得尷尬又壓抑。
PM的困境：理性與情感的拔河
在這種情況下，PM夾在兩難之間。
如果太直接點出問題，可能會被視為「不懂人情世故」；
但若選擇放任，又會被主管問責「為什麼不管理團隊？」
這時候，PM不能只靠「硬碰硬」或「好說好商量」。
你需要一套兼具策略與情感智商的做法，讓前輩感受到尊重，同時又能逐步導正行為。
三個實務策略：在尊重中導正，在合作中進化
策略一：尊重資歷，但重新定義「專業」的舞台
✅關鍵思維：讓他覺得被尊重，而不是被挑戰。
當PM面對資深但狀況外的前輩時，第一步不是糾正，而是重建信任感。
你可以先從肯定開始，例如：
「前輩您對這領域真的最熟，我想請教您這次如果用新流程，會不會有哪裡我們沒注意到？」
這句話的語氣，等於給他一個「顧問型舞台」，讓他覺得自己的經驗被需要。
但接著，你可以輕輕導入新做法：
「那我們這次能不能這樣試試？我負責新工具設定，您幫我看這樣的驗收流程合理嗎？」
這樣一來，他就不是「被要求改變」的人，而是「幫助專案成功」的人。
你讓他參與其中，降低了被威脅的感覺。
這個策略的核心是：讓他在舞台上轉身，而不是被拉下台。
💡實務建議：
1.先用「請教」取代「糾正」。
2.讓他在會議上發表意見，但把具體決策導回團隊共識。
3.在匯報時，主動提及「這是前輩建議我們注意的部分」，讓他感受到尊重與貢獻感。
當他覺得自己仍有價值，就比較願意配合新做法。
你不是「對他開戰」，而是「讓他贏在被尊重」。
策略二：用制度與節奏取代個人情緒
✅關鍵思維：不要用嘴說服，用流程「收斂模糊地帶」。
很多資深員工之所以讓PM頭痛，是因為「責任界線不清」、「交付標準不明」。
這時與其口頭提醒，不如透過明確流程與紀錄工具來「制度化」。
例如：
- 專案任務明確寫在流程工具（例如：Jira / Asana / ClickUp） 上，責任人與交期清楚；
- 每週固定更新進度紀錄（非開會碎唸，而是短回報格式）；
- 驗收標準以文件化方式呈現（例如：「完成初稿並通過review」才算達標）。
當規範清楚後，任何人（不論資深或菜鳥）都要依同樣標準運作。
這樣可以避免「老鳥靠講話混過去」的情況。
同時，制度是PM最好的保護傘。
當主管問進度時，你可以明確呈現數據與紀錄，而非主觀抱怨。
例如：「上週交付未完成的項目目前延後兩天，責任人是A，我們已重新排程。」
這種說法中性、不帶情緒，但很有殺傷力。
💡實務建議：
1.設計簡潔透明的追蹤機制。
2.所有任務都文件化，減少口頭承諾的模糊空間。
3.讓會議紀錄「公開透明」，讓進度自然產生壓力。
這樣你不用當壞人，制度本身就會產生「溫和的約束力」。
長期下來，資深前輩也會發現：不跟上節奏，就會自然被節奏淘汰。
策略三：分化「經驗價值」與「執行品質」，導入協作分工
✅關鍵思維：給他發揮經驗的位置，而非執行瓶頸的位置。
有些資深員工的確在執行面不再敏捷，但他們的經驗仍有價值。
這時PM可以做的，是調整角色定位。
例如：
- 若他對流程熟，讓他負責「審核與指導」；
- 若他熟悉個案背景脈絡，讓他做「風險顧問」；
- 若他善於內部協調，讓他去「幫忙溝通與解套」。
透過這種角色再配置，他不再成為阻力，而是「支持者」。
而執行層面可交給年輕成員，以確保速度與品質。
這種方式在組織心理學中稱為「角色再設計（Job Redesign）」，能化解世代衝突。
你讓他保留影響力，又確保專案能順利前進。
💡實務建議：
1.分析每個人最能創造價值的區塊（例如：經驗、關係、人脈）。
2.在團隊溝通中，用「我們希望您幫忙看關鍵檢核點」取代「這部分請您改成新做法」。
3.當他成功貢獻時，公開表達感謝與肯定。
這樣既讓團隊獲利，也讓老鳥的面子被照顧到。
你不是在「排擠資深員工」，而是「重新賦予他價值」。
PM該避免的三個錯誤反應
在處理這類問題時，以下三個PM常犯的錯誤反應，值得特別提醒。
1.當面對質、公開挑戰。
這會讓資深前輩感覺被羞辱，反而引發防衛心理。
記住：「職場不是法庭」，輸贏不重要，關係才重要。
2.選擇放任、自己救火。
有些PM怕麻煩，乾脆「我來做就好」。
長期下來，你會變成專案的消防員，卻沒解決根本問題。
3.把問題上報主管。
除非已經嚴重影響專案，否則這樣做只會讓前輩更反感。
最佳做法是：先私下溝通、建立共識，再透過流程制度化導正。
總結：用智慧管理，而非權力壓制
PM在面對資深但業餘的前輩時，最該具備的能力是「以柔克剛」的智慧。
你不能用權力壓制，也不該用情緒對抗。
你要做的是三件事：
1.給他舞台與尊重，重新定義專業合作的價值；
2.用制度與節奏，讓行為規範自動發揮作用；
3.調整分工角色，讓經驗成為助力而非阻力。
記住，PM不是來「糾正人」，而是「讓系統運作得更好」的人。
當你能在尊重中導正、在合作中調整，老鳥也能逐漸變成你的盟友。
最後提醒PM們：
「真正的領導力，不在於你能命令誰，而在於你能影響誰。」
圖片來源：Image by kp yamu Jayanath from Pixabay
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