對產品經理來說:在新產品的「開發階段」,「產品」與「行銷」原本就屬於「雙軌並進」而非「先後次序」。

【商業模式#19】「互助互惠計」: 雙邊交易平台模式
「雙邊交易平台模式」是建立促進買賣雙方交易的中間平台,協助性質互補的兩造藉此互動交易,以降低交易雙方的時間與成本,並從雙方的交易費賺取佣金。
「雙邊交易平台模式」是建立促進買賣雙方交易的中間平台,協助性質互補的兩造藉此互動交易,以降低交易雙方的時間與成本,並從雙方的交易費賺取佣金。
加盟連鎖經營(Franchising Business Model)的商業邏輯 「加盟連鎖經營」是公司利用成熟
「自助模式」是公司站在消費者的角度,容許產品或服務之價值創造的部分工作由消費者自行完成,以換取較低的收費,這也是訂價策略重要的決策考量因素,因此採取此類模式的通常為相對低價的產品或服務。
對公司而言,透過專利授權取得多方使用的獲利機會,是採取此經營模式的重點。
對於專注於生產這類關鍵的原料或零組件公司而言,運用行銷活動將其產品予以品牌化,讓終端消費者認識到該原料或零組件的品牌與公司名稱,以提高使用該品牌之原料或零組件的成品市場價值,以此方式而獲利的,便是「品牌中的品牌商業模式」
「交叉銷售模式」是利用既有客戶關係,交叉銷售周邊相關或互補型的產品與服務,以增加整體營收與獲利。
金字塔有底端、有高點,具有由下而上的階層之分;用在商業模式中,主要是描述依據消費客群的不同的收入與偏好,建立相對應的金字塔式的產品組合,在底層提供低價、銷售量多的產品,針對高端客群提供量少、高價的產品。主要獲利來自高端產品的販售收入,低價產品則扮演防止對手入侵低價市場的戰略角色。
一直以來,「客製化」始終是商品設計的最高規格,由於關乎高昂的製作成本及有限的顧客數量,若非有相對較高的銷售價格,則不是每個業者都負擔得起的商業模式。為了因應消費者日益多元的需求變化,市場上終於出現了一個妥協的方式,那就是在「大量」與「客製」之間取得一個平衡,公司將產品結構予以標準模組化,再根據不同顧客的獨特需求,組合成客製化的產品,但同時擁有標準化及大量生產帶來的效率與低成本。這就是「大量客製化模式」商業邏輯。
鎖住顧客模式(Lock-in Business Model)的商業邏輯 商業經營的極致目標在於縮短行銷/銷售流
有些企業選擇聚焦於整個價值鏈當中的某一項價值創造活動,成為 know-how 的專精者,以服務不同產業與市場的外包需求,稱之為「專精者模式」。
「雙邊交易平台模式」是建立促進買賣雙方交易的中間平台,協助性質互補的兩造藉此互動交易,以降低交易雙方的時間與成本,並從雙方的交易費賺取佣金。
「自助模式」是公司站在消費者的角度,容許產品或服務之價值創造的部分工作由消費者自行完成,以換取較低的收費,這也是訂價策略重要的決策考量因素,因此採取此類模式的通常為相對低價的產品或服務。
對於專注於生產這類關鍵的原料或零組件公司而言,運用行銷活動將其產品予以品牌化,讓終端消費者認識到該原料或零組件的品牌與公司名稱,以提高使用該品牌之原料或零組件的成品市場價值,以此方式而獲利的,便是「品牌中的品牌商業模式」
金字塔有底端、有高點,具有由下而上的階層之分;用在商業模式中,主要是描述依據消費客群的不同的收入與偏好,建立相對應的金字塔式的產品組合,在底層提供低價、銷售量多的產品,針對高端客群提供量少、高價的產品。主要獲利來自高端產品的販售收入,低價產品則扮演防止對手入侵低價市場的戰略角色。
一直以來,「客製化」始終是商品設計的最高規格,由於關乎高昂的製作成本及有限的顧客數量,若非有相對較高的銷售價格,則不是每個業者都負擔得起的商業模式。為了因應消費者日益多元的需求變化,市場上終於出現了一個妥協的方式,那就是在「大量」與「客製」之間取得一個平衡,公司將產品結構予以標準模組化,再根據不同顧客的獨特需求,組合成客製化的產品,但同時擁有標準化及大量生產帶來的效率與低成本。這就是「大量客製化模式」商業邏輯。
鎖住顧客模式(Lock-in Business Model)的商業邏輯 商業經營的極致目標在於縮短行銷/銷售流
有些企業選擇聚焦於整個價值鏈當中的某一項價值創造活動,成為 know-how 的專精者,以服務不同產業與市場的外包需求,稱之為「專精者模式」。
對產品經理來說:在新產品的「開發階段」,「產品」與「行銷」原本就屬於「雙軌並進」而非「先後次序」。
多數公司的負責人、創業主大多是技術出身有關之外,MBA與產品經理的有效結合,相信是新產品成功的唯二法門。
對產品經理來說,要能達到具有產品「Sense」,首先,也是最核心的,是必須從公司的核心價值出發,進而去深刻了解事業單位的新產品策略及目標。
「破窗效應」(Broken Window Effect)理論:如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃,而這扇窗戶又得不到及時的維修,別人就可能受到某些示範性的縱容去打爛更多的窗戶。
一個企業是否具有生命力,最明顯的區分就在於它的產品是否能夠不斷地創新。
事實上,「中階主管」往往是一個很尷尬的位置,極容易導致失望與沮喪,但這有可能並不是唯一結局。
情境領導理論(Situational Leadership Theory)是由保羅.赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯.布蘭恰德(Kenneth Blanchard)於1969年所提出。
台灣的 #MeToo 運動,讓全世界看到台灣!2023年上半年就這麼過去了!大家是否已完成二分之一的讀書目標呢?
本系列文章將以新產品開發為例,除了提供企業高層及PM經理人如何運用評量指標來管理追蹤產品、流程、專案績效的進度,也將提及永續發展(Sustainable Development)、永續創新(Sustainable Innovation)的理念與衡量指標。
本書透過一家瀕臨失敗的小型新創公司寓言故事,帶領讀者重新認識OKR,成功打造高績效團隊。
美國行為經濟學家丹·艾瑞里(Dan Ariely)研究發現,人們對自己製造或參與製造的物品會抱有更多好感,且在製造的過程中投入的感情越多,物品對製造者的意義就越大。
作者以三十種商業模式、三大計費觀點為基礎,融合出八種「獲利邏輯」,引導讀者理解轉型獲利機制,進而自訂出適合自己的新商業模式。