【PM問答】新產品開發的『團隊溝通』,PM 該怎麼做?

前言

相信大家都知道,在新產品開發流程中,PM有非常多瑣碎的事需要進行跨部門溝通協調,不過,很多PM在溝通這件事上,並未做得很好,導致團隊成員衝突頻繁,甚至造成專案失敗的風險日增。因此,本期【PM問答】PM大叔要和大家談的主題是-PM的『團隊溝通』!

Q1-有人說:「面對團隊成員之間的衝突時,『講道理』是最差的解決方式?」

先來看看其他人怎麼說~

A君:「就算道理是對的若不能合作專案還是無解。跳開衝突本身,建立共同利益或共同敵人較有可能往前進。」

B君:「在衝突期間,道理會是另一個引發衝突的可能性,不如聽聽各自的需求,在聽的過程中可能會出現解決方案(給予喘息空間,也是平靜紛爭的一種方式)。」

多數成員們的回答則都認為:「講道理人人會講,但若是帶著情緒來解決問題,成效自然不彰…

PM大叔:「面對團隊成員之間的衝突時,『講道理』或許是極差的處理方式,但如果是『就事論事』、『據理力爭』的『講道理』,可能又是不一樣結果,例如:『吵架』就有可能會讓真理愈辯愈明。對於PM來說,面對衝突的當下,必須先讓自己先跳出紛爭框框之外,避免陷入情緒的情境當中,然後盡快的梳理可能的解決方式。」

Q2-假設公司的產品上市迫在眉睫,RD面臨到技術的瓶頸無法突破,導致專案時程Delay…身為PM,你會如何進行溝通協調?

先來看看其他人怎麼說~

A君:「召開RD會議,確認瓶頸是否有其他的方式可以解決及影響貨品上市的損失,若無法解決是否有替代方案,若沒有替代方案是否要將這技術抽離…」

B君:「先了解無法突破的原因為何,對專案有什麼影響,與相關技術人員確認其他的技術流程是否可以先繼續進行,和RD確認問題預計可以被解決日期…」

PM大叔:「大家的回覆都比較聚焦在問題發生後,專案的風險評估及可行的做法。不過,對產品經理來說,另一個可以思考的問題是:如果是很関鍵的技術,為何在一開始做可行性評估時未有風險評估呢?而是到了最後一刻才發現無法克服?如果短時間無法解決,是不是就終止專案呢?」

Q3-Weber 是公司技術的扛霸子,也是你新產品專案團隊的一份子,假設公司高層臨時要派任 Weber 去支援另一個專案,極有可能導致專案時程Delay…身為PM,你會如何進行溝通協調?

先來看看其他人怎麼說~

A君:「1.跟上級協調 2.跟其它專案部門協調人手 3.加班趕工…」

B君:「向老闆據理力爭,否則後果由公司負責…」

PM大叔:「會有這樣情況發生,其實就是組織內部常見的『資源分配』問題,從組合管理的角度來看,身為企業老闆或高層,就必須將此議題列入新產品流程當中進行評估,而不是任意調動資源、挖東牆補西牆,增加專案的風險及失敗的機率。」

Q4-在一些產品代工的專案裡,經常會發生:Sales為接下訂單常會「答應」客戶範疇以外的條件或規格…,此舉也通常會造成RD或其他單位不滿…身為PM,你會如何進行溝通協調?

先來看看其他人怎麼說~

A君:「誰叫業務要答應,自己扛吧!」

B君:「老闆通常會站在業務這邊,只好硬著頭皮吞下了…」

PM大叔:「面對Sales的over commitment,相信大多數的人應該都是挺不爽的,可能只有一個人會暗爽,那就是老闆啦!不過,換個角度想,公司的業績收入還是需要Sales來承擔,身為PM,自然得扮演起Sales 與 RD 之間溝通的橋樑,對於客戶提出的條件及 Sales 允諾的內容先進行審視,然後再進行雙邊的溝通,如果有必要,也必須陪同業務一起到客戶端說明。」

Q5-在你的新產品團隊中,可能有資深、資淺或是職銜、位階高低的人員參與…,如果遇到有爭議的項目或是觀點不同時…身為PM,你會如何進行溝通協調?

先來看看其他人怎麼說~

A君:「既然是團隊,就不應該有職銜、位階高低的問題…」

B君:「我們公司不會有類似的問題,因為一切都是老闆說了算…」

PM大叔:「過去在許多企業內訓課程分組實作,經常會見到,也許剛開始大家會有不同的想法或建議,但只要資深人員或主管開口,大家原本的看法就會一面傾向該主管的說法,依照這樣的慣例,如果遇到有爭議的項目或是觀點不同時,那更不用說,一定是以資深人員或主管的意見為意見,久而久之,組織就會失去創新的動能。最好的做法就是,愈是資深或高層人員,應該秉持『多聽、多觀察、少說話』的原則,充分建立鼓勵創新的『組織文化』與『組織氣氛』,對產品經理來說,面對資深或高層人員,最好的處理方式,便是先進行私下溝通協調,取得共識,避免到會議上產生衝突。」

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