對企業來說,『資源不足』對新產品專案的成功與否絕對是個關鍵,而『落水狗』產品過多就是元兇之一,如果沒有妥善處理,自然會影響既有專案的進行。
價值主張
工作上難免會犯錯,面對新產品團隊成員不經意的犯錯,產品經理必須要能給與適時的援助,並且要想辦法解決問題,而非落井下石。過去筆者常見到兩種極端的類型:一是產品經理直接跳下去接手該員的工作,忽略本身所肩負的職責;另一種則是責罵之餘,還要求該員自行想辦法解決,否則後果自負。
簡單來說,「創造價值」即是提升「顧客價值」或是創造「顧客願意付錢的價值」。換言之,唯有使用者、顧客或消費者願意掏出口袋中的錢,來購買你所提供的產品或服務,價值方才存在。
本次的企業內訓的客戶,雖是台灣目前績優的高科技公司,但近兩年飽受競爭對手不斷進逼,遂開始思考:如何透過商業模式創新,將公司產品服務的未來發展提升至下個里程碑。
諸多企業在面對日益複雜的網路環境及行動科技,已經愈來愈難掌握顧客動態,產品服務要如何吸引新用戶?如何留住老客戶?持續砸大錢做廣告是否就能找到客戶呢?
老板的真正責任就在於—如何根據PM提供的市場訊息及使用者需求制定產品規格之優先順序並做出決策,以滿足使用者的核心需求為主。
《換軌策略》指出,企業需要培養五個核心競爭力層(Hierarchy of Powers),方能擺脫過去經驗的拉力(包括成功與失敗),並往新的成長方向前進,這新五力包括「品類力」(Category Power)、「公司力」(Company Power)、「市場力」(Market Power)、「產品或服務力」(Offer Power)、「執行力」(Execution Power)。
對產品經理來說:「創新」該做的,比《28個成功創新的Q&A》提到的還多,不過至少方法上還是有跡可循的。
產品為什麼不會暢銷?簡單來說,如果你把新產品開發流程一步一步拆解,你就會發現其中存在一些盲點,這些盲點不解決,企業就很難明白為什麼別人店門口都在漏夜排隊,我的產品打了八折還是沒人買?
「價值主張」矩陣給了產品行銷與規劃人員一個清晰的思考途徑,因為”提升客戶價值”不能只是一個含糊字眼,尚需要進一步的深化、量化與類化。
對企業來說,『資源不足』對新產品專案的成功與否絕對是個關鍵,而『落水狗』產品過多就是元兇之一,如果沒有妥善處理,自然會影響既有專案的進行。
工作上難免會犯錯,面對新產品團隊成員不經意的犯錯,產品經理必須要能給與適時的援助,並且要想辦法解決問題,而非落井下石。過去筆者常見到兩種極端的類型:一是產品經理直接跳下去接手該員的工作,忽略本身所肩負的職責;另一種則是責罵之餘,還要求該員自行想辦法解決,否則後果自負。
簡單來說,「創造價值」即是提升「顧客價值」或是創造「顧客願意付錢的價值」。換言之,唯有使用者、顧客或消費者願意掏出口袋中的錢,來購買你所提供的產品或服務,價值方才存在。
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對產品經理來說:「創新」該做的,比《28個成功創新的Q&A》提到的還多,不過至少方法上還是有跡可循的。
產品為什麼不會暢銷?簡單來說,如果你把新產品開發流程一步一步拆解,你就會發現其中存在一些盲點,這些盲點不解決,企業就很難明白為什麼別人店門口都在漏夜排隊,我的產品打了八折還是沒人買?
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所謂的「湯瑪斯─基爾曼衝突解決模型」是一種人際衝突管理風格,用來衡量個人對衝突情況的反應。
面對AI世代的來臨,公司的產品專案是否已搭上AI列車?身為PM的你也是否掌握到產品趨勢呢?
PM身為領導者,如果能善用這五大實用、好用的工具來讓團隊順利運作,才有機會建構出企業需要且員工想要的團隊。
所謂的「The Knoster Model」是用於管理並檢視複雜組織變革的一種簡單而有效的方法。
雖然如今整個大環境與工作方式的變化非常激烈,但相信能因應變化,迅速做出回應的敏捷工作術是最適合這個時代的工作方式。
NCD將模糊的前端分為5個要素:機會辨識、機會分析、創意產生和完善、創意選擇和概念定義,並著重強調它們沒有先後之分,而且有些會重複發生。
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