台灣很容易在一段時間就會瘋行一些國際間的『術語』,像是近期以來屢屢攻佔各大社群版面的Big Data、IoT、FinTech、Growth Hacking…等就是其中的經典範例。不過,就筆者觀察:雖然這些新創的名詞都是其來有自,但奇怪的是,這些東西一旦飄洋過海到台灣,就完全變了調—不是誤解其意就是將其誇大、神化,實在讓人捏把冷汗。

舉例來說:國內最近爆紅的兩本書,一本是《Growth Hacker Marketing》中譯本為《成長駭客行銷:引爆集客瘋潮的新實戰力》;另一本則是翻譯自簡體的《成長駭客:未來十年最被需要的新型人才,用低成本的創意思考和分析技術,讓創業公司的用戶、流量與營收成長翻倍》。後者在網路社群上還發起團購活動,火紅程度,尤見一斑。

這當中所談到Growth Hacking的觀念,其實是看到一些現象:諸多企業在面對日益複雜的網路環境及行動科技,已經愈來愈難掌握顧客動態,產品服務要如何吸引新用戶?如何留住老客戶?持續砸大錢做廣告是否就能找到客戶呢?

「Growth Hacker本身是一個懂技術,又懂市場,甚至可能又懂一點產品…,在新產品開發流程中,Growth Hacker是屬於哪一種特質的人呢?真的有這樣的人嗎?」
「Growth Hacking團隊與新產品開發團隊有何不同?」
「Growth Hacking 中所談到的Product Market Fit新產品開發的所提及的核心價值有何不同? 」

相信有參與過新產品開發的朋友看了以上的兩本書,應該會有類似上述的疑問?有鑑於此,筆者嘗試從新產品開發流程的角度,來探討Growth Hacking的觀念,茲說明如下:

Growth Hacking與新產品開發之關連性

美國新產品開發管理協會(PDMA)將新產品開發流程分成三大階段:Discover(探索需求)、Development(產品開發) and Deliver(產品上市)。

1.)Discover(探索需求)階段:

產品經理在這個階段所要做的即是—探索/辨識市場機會、洞察/確認消費者需求。更直白一些,就是決定開發該產品之前,必須完成的所有前置作業。產品是否能進入到開發階段,端賴於該產品的核心價值(價值主張)是否有滿足消費者的利益(needs/benefits)或是解決其所面臨的問題(pains/problems)亦或是完成其重要工作(jobs-to-be-done)。

對應到Growth Hacking的說法,即是要做到PMF(Product Market Fit),產品與市場適配。如同《Growth Hacker Marketing》一書所提到Airbnb的案例,其創立之初只是為了讓創辦人將自家公寓的客廳變成民宿而已,因此將網站取名為Airbedandbreakfast.com,雖然這樣的做法可以當成「小確幸」來經營,但團隊並未因此滿足,不斷地力求改善,終於發展成今日數十億美元的規模。

在新產品開發的初期,產品經理所面對的是一連串的不確定性,這包括技術、市場、競爭等問題。因此,有學者將其稱為『模糊的前端(Fuzzy Front End)』,簡單來說就是:沒有好的產品概念就不值得去做產品開發;這點與《Growth Hacker Marketing》的作者建議:沒有找到PMF之前,就不用過度聚焦於Growth Hacking身上,恰巧有異曲同工之妙。

2.)Development(產品開發)階段:

產品經理在這個階段所要做的除了與產品相關的技術開發之外,更包含了行銷開發(如:行銷計劃:AARRR模型),以及產品原型製作與測試。

多數PM會認為,在開發階段只要交給技術人員或工程師搞定就好,盡量不要去干涉他們,必免惹人嫌或造成衝突。其實不然,PM去關心技術的東西並不是說你要會寫程式或者開發應用,而是你需要知道技術的邊界在哪裡,知道技術能幫你完成什麼事情。這樣以後提需求的時候就不再是天馬行空,導致開發人員告訴你這無法完成。所以說知道建構產品背後的知識體系還是非常重要的。

另外,你的產品有真正解決顧客實際遇到的問題嗎?就筆者觀察,其實很多公司並未確實做好產品測試及驗證(Validation),對於做測試這件事並沒有通盤系統性的思考,經常是為了趕上市,只好馬虎行事,自然新產品失敗的原因也就提高了。

對應到Growth Hacking的說法,即是在產品未確定可以行銷上市之前,必須經由不斷地測試(如:A/B測試),找出這樣的產品後才開始尋找能啟動成長引擎的爆炸點。

3.)Deliver(產品上市)階段:

產品經理在這個階段所要做的就是將產品商業化,透過LMS(Launch Management System)上市管理系統持續追蹤、監控產品上市後的情況,針對可能發生的問題,欲先採行應變計劃,並反饋相關單位。

對應到Growth Hacking的說法,即是採用AARRR 用戶模型。所謂 AARRR指的就是獲取(Acquisition)、激活(Activation)、留存(Retention)、傳播(Referral)、收入(Revenue)。

  • 用戶獲取(Acquisition):用戶如發現你?其實就是通過各種方法來吸引用戶,例如:搜索引擎優化(SEO)、QR code、病毒行銷(Viral Marketing)、媒體宣傳…等等。
  • 用戶激活(Activation):就是讓用戶註冊成為你的用戶。要注意的是用戶的初次體驗是否良好?
  • 用戶留存(Retention):就是讓用戶持續使用你的產品。要注意的是用戶願意或不願意留下的原因為何?
  • 用戶傳播(Referral):就是讓用戶願意替你傳播你的產品服務,最簡單的方式就是透過社群分享或口碑宣傳等方式。
  • 用戶付費產生收入(Revenue):就是要想辦法讓用戶願意付費。

舉例來說:筆者最近架設的新網站,首先,獲取用戶的做法則是會在社團發佈訊息(假設有1,000人被吸引),其次,1,000人當中有50%的人在一周之內註冊成為會員(500名),500人當中有70%的人在一個月內會登入網站使用服務(350名),留存的350人有80%會邀請好友加入網站(280名),最後有20%的忠誠用戶願意付費購買商品服務(參加課程)。

對產品經理來說,AARRR模型的意義在於:必須從流失的用戶當中去分析數據,經過不斷地假設、測試與反饋,找出Growth Hacking的著力點,讓你的產品服務不僅只是空有「流量」,更要能「變現」。

結語

Growth Hacking團隊究竟該由誰來領導呢?

按照Andrew Chen在《Growth Hacking is the new VP Marketing》的說法,未來行銷部門的負責人(副總 or 行銷長)將出任Growth Hacking團隊的領導,而行銷人員的身分除了既有的行銷專業之外,還必須要有Programming以及資料分析的能力。

《成長駭客》的作者范冰認為,成長駭客的團隊應該包含以下六種類型的人才:

  1. 產品專案經理
  2. 產品營運管理
  3. 技術工程師
  4. UI/UX設計師
  5. 廣告行銷
  6. 用戶研究員

因應Growth Hacking的發展,如前所述,一些公司也開始增設了『成長總監』這樣的職位,不過筆者還是認為『產品總監』可能更適切一些,畢竟要Growth之前,得先有一個好產品才是。大家覺得呢?

給這篇文章打個分數吧~ [ratings]

圖片來源:Visualhunt

若有轉貼需求,請來信(service@pmtone.com)討論。 轉貼時禁止修改內容及標題、須保持所有連結、禁止商業使用,並且必須註明原文標題、連結、及作者訊息。

覺得這篇文章好嗎? 請分享給您的朋友吧~