從「口罩實名制」系統來看新產品開發上市與迭代成功的三大關鍵

如果大家記憶猶新,台鐵、高鐵的票務系統都是歷經多年的出包經驗,才有今天日趨穩定的營運。根據筆者多年從事產品開發及企業培訓的經驗,如此有效率、成效大受好評的「口罩實名制」系統,實屬罕見。對應到新產品開發來看,這個系統可以成功上市的關鍵原因究竟為何?

為何寫這篇文章

武漢肺炎疫情(COVID-19)發生之初,「口罩」瞬間成為搶手貨,處處可見排隊人潮。為避免民眾因為買不到口罩(如:上班族、學生)所造成的恐慌-黑市交易、不當囤積…等影響,政府如何有效控管「口罩」的「實名制」策略,就成了關鍵的手段與方法。

於是,2月起中央流行疫情指揮中心(CDC)宣布購買口罩開始採用「實名制」,民眾需每週持健保卡到健保特約藥局買口罩;而3月上路的「口罩實名制2.0」,進一步採網路預購、超商領貨方式,可讓上班族、學生等族群更容易買到口罩,不用到藥局排隊。 甫更迭的「口罩實名制3.0」,民眾更可以在超商事務機(kiosk)直接使用健保卡預購、繳費,之後再至原超商領取,系統再次昇華並解決多數民眾購買口罩的「痛」點。

圖片來源:健保署 FB

如果大家記憶猶新,台鐵、高鐵的票務系統都是歷經多年的出包經驗,才有今天日趨穩定的營運。根據筆者多年從事新產品開發及企業培訓的經驗,如此有效率、成效大受好評的「口罩實名制」系統,實屬罕見。對應到新產品開發來看,這個系統可以成功上市的關鍵原因究竟為何?

本文將從以下三個角度來解析新產品開發上市成功的關鍵:

  1. 由上而下(Top-down)的策略模式
  2. 重量型(Heavyweight)的產品開發團隊
  3. 結合設計思考(Design thinking)、敏捷(Agile)思維的迭代(Iteration)產品開發

新產品開發上市與迭代成功的三大關鍵

1.由上而下(Top-down)的策略模式

過去在課堂上談到「產品策略」與「創意發想」,筆者都會用這樣的比喻:「前者必須是Top-down(由上而下),而後者則是Bottom-up(由下而上),新產品開發才能提高成功機率。」這時,通常會有學員會私下告訴我:「老師,您剛剛說的恰巧和我們公司相反誒!」

言下之意即是,多數公司往往都是找員工來想策略,而創意往往是老闆自己的想法。

簡單來說,「策略」兩字對於企業的新產品開發來說即是-「為何而戰、為誰而戰」。如果連老闆、高層都不清楚,試問:新產品開發團隊要如何做出『好』產品呢?

根據 Robert G. Cooper 對於企業新產品創新策略的調查,標竿(Benchmark)企業有以下的特點:

  1. 公司對於新產品開發有明確的目標(Goals or Objectives)設定-如:「口罩」一天的總產量是多少片?確保每個人都能買的到幾片「口罩」?
  2. 公司所有成員皆明白新產品對於達成企業目標所扮演的角色-如:政府、藥局、便利商店、開發廠商……等,都必須清楚自己在「口罩實名制」系統所扮演的角色。
  3. 公司對於將進軍的戰場(Arenas)非常明確-如:第一線醫療人員、學校、軍警、幼童、成年人…等不同的「口罩」需求。
  4. 公司對於新產品開發有長期的策略要點與專注-未來政府、企業、民眾…都須具備「超前部屬」的思維。
圖片來源:作者整理

這次由政務委員唐鳳所主導的「口罩實名制」策略,如果不是「由上而下」貫徹執行的話,相信過去台鐵、高鐵訂位系統出包的情況肯定少不了。

2.重量型(Heavyweight)的產品開發團隊

一直以來,企業在新產品開發過程中,經常遭遇許多的瓶頸與風險,使得開發專案經常發生延遲、失敗的問題。以本次口罩購買的最初方式來看,由於未實施「實名制」,僅透過最普及的線下超商通路來販售,只要排隊即可領取。之後出現的許多亂象與恐慌,著實與過去筆者在企業看到的產品開發如出一轍。

根據 Wheelwright and Clark(1992)所提出的新產品開發團隊的類型,分成以下四種類型:

  • 功能型團隊(Functional team):所有產品開發團隊的成員直接report給直屬主管,基本上沒有所謂的「跨部門」溝通整合的專案,自然不會有專案經理這個職務。這種類型的團隊,通常可以獨立運作,適合產品沒有很多的中小企業或是大型企業的日常作業(如:IT部門的資料備份)。
  • 輕量型團隊(Lightweight team):所有產品開發團隊的成員依然直接report給直屬主管,僅有少量的「跨部門」溝通整合的專案(如:業務部門需要在日常報表新增欄位或功能,需要IT部門的協助才能完成),需要有專案經理這個職務做協調。
  • 重量型團隊(Heavyweight team):與輕量型團隊很大的不同在於-所有重量型團隊的成員必須co-locate在一起並直接report給專案經理(通常職稱至少是BU Head以上)。此外,專案經理被賦權可以調動組織資源及成員的考績獎懲,因此必須是組織的高階主管來擔任。
  • 自治型團隊(Autonomous team):與前三種團隊類型完全不同的是-自治型團隊完全獨立於現有的組織框架,主要的任務即是為了企業未來的產品規劃做準備,因此可以有不同的遊戲規則(如:上下班時間)。除此之外,專案經理(通常職稱至少是VP以上)的權限非常大,沒有經驗累積是很難有效獨立運作。

筆者認為,過去企業新產品開發之所以會失敗,歸咎其因,除了缺乏一套完整的新產品開發流程做好專案管理掌控之外,更是缺乏一個被充分賦權的「重量型團隊」,除此之外,還缺少一位可以來整合各部門資源,掌控開發專案的品質、成本與時程,以增進產品競爭力的產品經理(如:唐鳳)。

以這次從報章雜誌媒體報導的「口罩實名制2.0」,我們可以得到以下的驗證:「行政院從3月4日啟動相關討論,5日決定實施,12日開放預購,從提出構想到網購正式上路,僅約一週,系統開發時間更只有約短短5天;預購平台不僅要介接健保署的使用者資料庫,還要結合手機APP、物流、金流等各種系統,是一項大工程。」

3.結合設計思考(Design thinking)、敏捷(Agile)思維的迭代(Iteration)產品開發

過去企業新產品失敗除了上述提到的原因之外,還有更多的情況是發生在:很多企業忘記了最重要的服務對象是使用者,而一味的鑽研設計出華麗的產品,最後推出時才發現這些功能或裝飾根本不必要或不好用,這些問題來自於忽略了使用者需求的重要性。

在實務的運用上,「設計思考」特別強調在設計開發新產品(或新服務)時,必須同時關注考量到新產品的「人性上的需求性(Desirability)」、「技術上的可行性(Feasibility)」、與「商業上的可存續性(Viability)」, 特別是在「以人為本」、「同理心」的探索。這部分等同於新產品開發的前期階段(Pre-development stage)。

圖片來源:www.researchgate.net

而進入真正的產品開發階段(Development stage),敏捷思維的迭代產品開發法就可以在短時間內產出可用、但不完美的產品(最小可行化產品,MVP),直接拿去測試顧客反應,再回頭修改,反覆執行這個循環,加速產品上市。

舉例來說,蘋果也是從第一代iPhone開始,再出3G、3GS,然後更新到4、4S、5、5S、6、6S…一直到最近的iPhone 11、iPhone SE…等,每一代的升級,都是在前一代產品的基礎上進行更新迭代,保留產品的優勢及賣點,更新產品不足的地方。

從上述提到的「口罩實名制」系統1.0、2.0、3.0,相信是歷經這樣的新產品開發過程,才能如期有效地達成目標。

結語

從這次「口罩實名制」系統的新產品成功上市,相信可以帶給許多企業在未來新產品開發上的一些啟發:一個成功的產品,除了點子必須新穎外,更重要的是要能站在使用者的角度,以「同理」的心情替使用者著想,才能設計出真正讓使用者感到方便,並且為社會創造出更多價值的產品

圖片來源:Image by Sanu A S from Pixabay

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