現代管理大師哈默爾(Gary Hamel),在2007年的著作《管理大未來》(The Future of Management )中,把創新分成了四級,從最簡單的「作業創新」,到較難些的「產品/服務創新」,到很難的「策略創新」,最難的則是「管理創新」。他說:如果有一位1960年代的經理人來到今日的公司裡,一定覺得不陌生,許多管理事物仍然熟悉一如往昔─當前的管理方法大部分甚至仍源自一百年前。哈默爾認為,不管大公司、小公司,如果要跨越績效表現的門檻,一定要有「管理創新」;在追求創新的時候,也無法不從管理下手。

「賦權」vs「授權」

「賦權」(Empowerment),可能成為二十一世紀一個重啟管理創新的引擎。在現代管理上,如果要簡單定義「賦權」,「賦權」就是一種「有效的授權」(effective delegation)或「成功的授權」(successful delegation);而所謂的授權,指的是—企業為了達到生產績效,指派員工任務的一套系統。很多授權終歸失效或失敗,則肇因於缺乏「當責」(Accountability)這種核心概念與工具。如果要簡單定義「當責」,「當責」就是一種完全責任(whole responsibility)、終極責任(ultimate responsibility),亦即,不論是小案成敗,或公司存亡,「當責者」不計環境,負有最終成敗全責。沒有擁有權(ownership)感,就不會有「當責」,沒有「當責」也會失去擁有權感,也就很難真正瞭解到「賦權」的精髓與全效運作了。

通常責任來自於任務期望與執行成果,是指當任務執行得不盡人意時,總要有人負起失敗責任。但其實負責有兩種型態,一種是反應型(reactive)的,是老式的,消極的,一不小心就會變成卸責或逃避責任的。而當責是主動的(proactive),是積極的,預防性的,是勇於承擔而絕不逃避的。

相對於要有當責的下屬,必須要有「賦權」的上司,「賦權」是激勵性地授權,目的是為了扶持共榮,是防微杜漸而非亡羊補牢的,是企圖心的展現,也是堅忍圖成的決心。

「賦權」與新產品開發的關聯

I:Discover(探索)階段

對應到新產品流程來說,在新產品開發階段的初期,產品經理如要得到高階主管的「賦權」,就必須做到以下事項:

1.)針對新產品的點子及概念,做好篩選的任務。

2.)提出新產品的路徑圖(Roadmap)。

3.)提出新產品特色列表的優先順序。

4.)提出新產品預計達到的商業目標。

II:Develop(開發)階段

一旦新產品進入設計及開發階段,產品經理就必須充分「賦權」給產品開發設計團隊。並做到以下事項:

1.)提供產品功能列表,並說明其細部規格、優先順序及可能會產生的問題。

2.)說明市場需求及目標客群的人物誌(Persona)。

3.)說明產品所有的功能特色如何與公司產品組合(Product Portfolio)整合。

4.)協助開發及設計成員將市場需求轉換成產品規格。

III:Deliver(上市)階段

在新產品上市階段,產品經理就必須充分「賦權」給產品上市(Go-to-market)團隊。並做到以下事項:

1.)說明新產品相關技術。

2.)說明新產品的市場定位、溝通訊息、目標客群及潛在顧客。

3.)準備產品銷售文件(sales guide)。

4.)準備新產品上市計畫。

結語

IBM、惠普、奇異等公司長久以來就不斷聲稱:「賦權」是他們在驅動品質上、客服上、生產力上連續不斷改進的所有努力之「引擎」。

是以,在整個產品生命周期期間,產品經理除了要做好「賦權」的角色之外,還必須不定期將新產品相關的市場與技術專業知識呈報高層主管,以利決策時所需。唯有如此,方能引領新產品邁向成功。

圖片來源:Visualhunt

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